Особенности разработки и принятия управленческих решений на предприятиях торговли

 

Возврат товара поставщику оформляется на основании приходных документов с определением стоимости продукции, указанной в отгрузочных документах. При выполнении операций по возврату товаров между несколькими собственными подразделениями предприятия учитываются все документы по маршруту прихода этого товара.

 

Бухгалтерский учет. На предприятии обеспечивается соответствие основным требованиям бухгалтерского учета, как в части методологии, так и по требуемым законодательством отчетным формам, и осуществляется ведение бухгалтерского учета в разрезе каждого подразделения предприятии или в рамках всего предприятия.

 

При работе с корпоративной системой функции по заключению и проведению торговых сделок, формированию отчетных документов и отражению хозяйственной деятельности в бухгалтерском учете разнесены между соответствующими структурными подразделениями предприятия (отделами, центрами и т. д.).

 

Бухгалтерское отражение хозяйственных и финансовых операций описывается как непосредственно для любого вида первичного документа (накладной, платежного поручения), так и для документа-основания совершения хозяйственной операции (например, счет на продажу), на основании которого произойдет движение (перемещение) средств.

 

Таким образом, мы видим, что решение для оптовой торговли, реализованное на рассматриваемом предприятии достаточно четкое. Это решение эффективно применяется при управлении хозяйственной деятельностью предприятия и обеспечивает четкую и эффективную структуру и систему разработки и принятия управленческих решений в рамках основного решения для оптовой торговли.

 

3.2. Модели принятия решений, используемые  на предприятии «Дюма»

 

В процессе разработки и принятия управленческих решений на рассматриваемом предприятии используются в основном две модели принятия решения. Это модель инкрементального процесса принятия решений, а также модель «мусорного ящика».

 

Модель инкрементального процесса принятия решений предполагает такой процесс принятия решения, при котором главный выбор организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких выборов». Так, многие управленческие решения, принимаемые на рассматриваемом предприятии, представляют собой скорее серию откусываний небольших кусков, чем один большой укус. Организация проходит через несколько ключевых точек процесса принятия решения и может натолкнуться на встречающиеся на ее пути барьеры. Это так называемые прерывания решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Так, рассматриваемое предприятие в условиях выше отмеченной недостаточной управленческой эффективности в настоящий момент столкнулось как раз с «прерыванием решения» и должно выработать новую концепцию управленческого решения.

 

Используемая на предприятии модель инкрементального процесса принятия решений складывается из трех фаз:

 

1. Фаза идентификации.

 

Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандартов. В случае с увольнением менеджера по закупкам замечания относительно его работы исходили от поставщиков, других менеджеров. Поначалу менеджеры просто принимали эти замечания к, сведению, но постепенно они пришли к заключению, что существует проблема, и она требует решения. Второй шаг — это диагностирование. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным — все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты обычно подвергаются более тщательному диагностированию.

 

2. Фаза разработки.

 

Когда завершена фаза идентификации — проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение. Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры, поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Например, в случае с увольнением менеджера по закупкам другие менеджеры должны поинтересоваться, что следует изменить на предприятии, чтобы безболезненно уволить такого широкопрофильного специалиста. Для этого сотрудники организации могут покопаться в своей памяти, поговорить с коллегами или изучить формальные процедуры организации.

 

Другое направление разработки — это проектирование управленческого решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. В этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Разработка решения — это инкрементальная процедура нашупывания и построения решения, «кирпичик за кирпичиком».

 

3. Фаза выбора.

 

Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. Тут не всегда все однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее-приемлемым.

 

Оценка и выбор могут производиться тремя способами. Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор — за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт. При проведении анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления. При принятии большинства решений систематический анализ и оценка альтернатив не использовались. Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора управленческого решения вовлечена группа лиц. При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подобная той, что описана в модели Карнеги.

 

Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность обычно возлагается на тех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения забраковываются, поскольку их результаты не поддаются прогнозированию.

 

Как уже было сказано иногда в этом процессе возникают второстепенные проблемы, которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. Это так называемые прерывания процесса решения. Если ориентированное на клиента решение воспринимается как неудовлетворительное, то организация вынуждена вернуться к самому началу и еще раз подумать, действительно ли стоит решать проблему именно так. Появление петель обратной связи может быть обусловлено временными проблемами, политическими событиями, отсутствием согласия среди менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое решение, реорганизацией штата менеджеров или внезапным появлением новых альтернатив[1170].

 

Например, когда рассматриваемое предприятие приняло решение приобрести складское оборудование, финансовый директор утвердил это решение, однако несколько позже новый генеральный директор был вынужден аннулировать контракт, вернув процесс принятия решения назад, в фазу идентификации. Он признал результаты диагностирования проблемы, но настаивал на поиске новых альтернатив. Затем одна из компаний выставила на торги несколько складских морозильных камер хранения. Это предоставило непрограммированный вариант решения, и генеральный директор использовал свою власть, чтобы санкционировать приобретение морозильных камер хранения.

 

Также на рассматриваемом предприятии используется одна из новейших и наиболее интересных моделей принятия управленческих решений – модель «мусорного ящика». Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как инкрементальная модель фокусируется на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций.

 

Эта модель использовалась на рассматриваемом предприятии, когда его деятельность характеризовалась высшей степенью неопределенности. Эту неопределенность в теории управления нередко называю организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками.

 

1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения  плохо определены. Неопределенность  характерна для каждого шага  процесса принятия решения.

 

2. Нечеткая плохо понимаемая  технология. Причинно-следственные  связи внутри организации сложно  выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

 

3. Текучесть кадров. В организации  наблюдается текучесть кадров. В  дополнение к этому служащие  слишком загружены и ограничены  во времени для того, чтобы  сосредоточиться на одной-единственной  проблеме и ее решении. Участие  в принятии любого решения  оказывается нестабильным и ограниченным.

 

Организованная анархия была свойственна предприятий, когда для него были характерны частые изменения и коллегиальная небюрократичеекая обстановка.

 

Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением[1171]. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений на предприятии.

 

1. Проблемы. Проблемы — это моменты  неудовлетворенности текущей деятельностью  и выполнением работы. Они представляют  собой разрыв между желательным  характером выполнения работы  и текущей деятельностью. Проблемы  воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены  от решений и альтернатив. Проблема  может привести к принятию  решения, а может и не привести. И наоборот, решение может быть  принято, а проблема останется  нерешенной.

 

2. Потенциальные решения. Решение  — это чья-либо идея, предложенная  к принятию. Подобного рода идей  составляют поток альтернативных  решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены  в организацию как вновь появившимися  там работниками, так и давними  сотрудниками. Участники процесса  могут просто увлечься определенными  идеями и проталкивать их в  качестве логических решений  повсюду, независимо от существующих  проблем. Привязанность к идее  может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать  проблему, к которой можно применить  эту идею и, таким образом, ее  подтвердить. Основной момент, который  следует принять здесь во внимание  — это то, что решения существуют  независимо от проблем.

 

3. Участники принятия решения. Участники  принятия решения — это служащие, которые пришли в организацию  и проходят сквозь нее. Люди  нанимаются на работу, меняют  должности и увольняются. Участники  значительно расходятся в своих  идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы  и решения, осознаваемые одним  менеджером, будут отличаться от  проблем и решений, осознаваемых  другим.

 

4. Благоприятные возможности для  выбора. Благоприятные возможности  для выбора — это, как правило, случаи, когда организация принимает  решение. Они появляются тогда, когда  подписываются контракты, увольняются  люди или дается санкция на  выпуск новой продукции. Кроме  того, они возникают, когда наблюдается  «нужный набор» участников, решений  и проблем. Так, менеджер, которого  вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить  организации благоприятную возможность  для осуществления выбора. Когда  проблемы и предложенные решения  совпадают, это зачастую приводит  к урегулированию проблемы.

 

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения — все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают[1172]. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

 

Последствия использования модели мусорного ящика на рассматриваемом предприятии были следующими:

 

Решения предлагались даже тогда, когда проблемы не существовало. Примером может служить внедрение нового программного обеспечения на предприятии для ведения бухгалтерского и другого учета. Внедрение нового программного обеспечения взамен прежнего (использовались: 1С бухгалтерия, 1С склад и др.) навязывалось как рекламными агентам нового программного продукта, так и системными аналитиками внутри организаций. Однако внедрение нового программного обеспечения не только не решило существовавшие проблемы, но и создало очень много новых проблем.