Основы адаптации персонала в организации

Таблица 1

Анализ результатов  представленных в таблице показал, что содержанием труда в Компании «Красный Куб» совершенно удовлетворены 27%, удовлетворены – 54% и совсем нет таких, кто не удовлетворён, 19% – затруднились ответить, а следовательно этот показатель в компании развит очень хорошо.

 Соответствие образования  занимаемой должности отметили 35% работников, нет сотрудников кто совершенно удовлетворен этим показателем, и есть 55% людей, которые не удовлетворены. К большому сожалению в данной компании практически отсутствует карьерный рост. Это и приводит к тому что сотрудники не чувствуют себя комфортно на рабочих местах, дабы находятся зачастую в поисках «лучшего». А если сотрудник не чувствует себя хорошо на рабочем месте, то и отдаваться работе на сто процентов он не сможет.

Информированностью о  делах коллектива Компании «Красный Куб» удовлетворены 7% сотрудников, «совершенно удовлетворены» – 49%, не удовлетворённых этой потребностью 25% опрашиваемых. Анализ показал, что руководство организации доводит информацию не до всех сотрудников и не интересуется получением обратной связи.

47% работников отметили адекватность описанных в должностной инструкции обязанностей реальной деятельности, что уменьшило временные затраты на доработку и разъяснение и позволило быстро начать выполнение непосредственных обязанностей. Около 85% сотрудников отметили высокую организацию и оснащенность рабочих мест. На каждом рабочем месте имеется все необходимое для быстрого и качественного обслуживания посетителей и комфортной работы сотрудников. Системой вознаграждения полностью удовлетворено только 10% сотрудников и 41% – не удовлетворён применением установленных систем оплаты и стимулирования труда. В Компании «Красный куб» стимулирование сотрудников деньгами не является первоочередным стимулированием. Чаще всего используется стимуляция «не сдал аттестацию — понижен. Не сделал — оштрафован». Принятие организационных норм и правил способствует поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Принимают нормы и правила 25% сотрудников, 49% затруднились ответить.

Проанализировав данные таблицы, нельзя сказать, что в результате адаптации организация в короткие сроки получила мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями, но и с организационными задачами. Новый сотрудник не стал ресурсом компании «Красный Куб»  уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает отрицательно влиять на конкурентные преимущества организации. А значит можно сделать вывод, что механизм адаптации в организации разработан и внедрен не правильно, неуправляем и, следовательно, не эффективен.

 

2.4 Рекомендации по  улучшению программы адаптации  для руководителей по работе  с молодыми специалистами

 

Цель: адаптация  принимаемых  на  работу  сотрудников,  направленная  на  снижение текучести  кадров во  время испытательного срока и улучшение результативности  работы нового персонала. При приеме на работу специалисты должны получать сведения о Компании на  специальных презентационных собраниях,  в ходе  которых руководители  подразделений,  в которые принимаются сотрудники, знакомят  их  с миссией,  структурой  и деятельностью Компании, основными принципами работы, технологиями и документооборотом,  функциональными особенностями их  позиций и ролью в развитии  компании.  Также новые сотрудники должны получить  доступ к внутрикорпоративному порталу,  на  котором  они  могут  более  подробно  ознакомиться  с  деятельностью  Компании, внутренними  документами  и  распоряжениями  Компании. 

Следующее направление-это практика наставничества. Наставники  формируют  список  задач на период испытательного срока для молодых специалистов. По завершении испытательного срока отдел персонала на основе отчетов,  подготовленных  наставниками  и их  подопечными,  оценивают  проделанную работу.

Для компании «Красный Куб» целесообразно разработать программу адаптации персонала.

Содержание программы адаптации:

- Планирование адаптации сотрудника  с непосредственным руководителем;

- Введение в компанию;

- Введение в должность;

- Процедура оценки;

- Принятие решения;

Пакет документов, необходимых для  проведения процесса адаптации:

- Справочник сотрудника;

- Стандарты работы наставника  с новым сотрудником, бланк  оценки наставника;

- Бланк постановки целей и  задач новому сотруднику;

- Бланк оценки нового сотрудника;

- Положение о наставничестве;

- Приказ о наставнике;

- Заключение на аттестуемого  сотрудника;

Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем:

Приняв решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения совместно  с менеджером по персоналу составляет план адаптационных мероприятий для нового сотрудника.

- Планирование целей и задач  новому сотруднику на период  адаптации;

- Подготовка рабочего места  сотруднику;

- Подготовка должностной инструкции;

- Определение наставника;

Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу.

Наставник – это сотрудник компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность и  который обладает следующими качествами:

- Высокий уровень профессиональной компетентности

- Способный и готовый делиться  своим опытом: умение доходчиво  объяснять информацию, системное  представление о своем участке  работы и работе подразделения;

- Лояльность компании: преданность  делу компании, поддержание ее  стандартов и правил работы;

- Коммуникативные навыки, гибкость  в общении;

Оценка эффективности работы наставника и мотивация

Показателями оценки эффективности  работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником  в период испытательного срока.

Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.

Система мотивации наставника:

1 вариант – новый сотрудник  успешно проходит испытательный  срок. Наставник получает дополнительное  вознаграждение в размере своего  оклада 12000 рублей.

2 вариант – новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) – наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 6000 рублей.

3 вариант – выявлена неудовлетворительная  работа наставника – лишение премии в размере 6000 рублей.

Знакомство с корпоративной  культурой компании: миссия, направление  деятельности, услуги, положение на рынке, время существования компании, история компании, организационная  структура компании, традиции, стандарты поведения.

Рассмотрим реализацию наставничества.

Задачи Руководителя подразделения:

Введение в должность начинается с беседы руководителя отдела и нового сотрудника:

- Знакомство нового сотрудника  со спецификой отдела: цели и  задачи подразделения, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями, филиалами;

- Руководитель отдела вручает  новому сотруднику справочник  сотрудника и прикрепляет к  наставнику;

- Разъяснение целей и задач  новому сотруднику на период  испытательного срока (подписание бланка целей и задач сотрудником)

Задачи наставника:

- Знакомство с продуктом отдела/подразделения:  услуги, товар;

- Технология работы;

- Взаимодействие с другими подразделениями;

- Документооборот;

- Программное обеспечение;

- Традиции и правила поведения в данном подразделении;

- Консультация нового сотрудника  по текущим вопросам.

При постановке перед новым подчиненным  рабочих задач, руководителю полезно  придерживаться принципа «От простого к сложному». Важно помнить, что  даже квалифицированному работнику необходимо некоторое время для освоения своих новых должностных обязанностей, адаптации в коллективе, привыканию к условиям труда и корпоративной культуре. Поэтому, если с самых первых дней перед новым сотрудником ставятся сложные, амбициозные цели и задачи, это может лишь усилить стресс, привести к перенапряжению и отрицательно сказаться на конечном результате работы.

Вместо практики «проверки на прочность  в боевых условиях» целесообразно  применять поэтапное усложнение рабочих задач с наращивание  объемов работы.

В период испытательного срока руководитель и наставник должны грамотно использовать инструменты мотивации нового сотрудника. Общий принцип: «Хвалить нужно, перехваливать  – опасно». Поощрение должно быть соразмерно достигнутому успеху.

Похвала за успешно выполненную задачу, даже не очень высокой сложности, для новичка является сильным стимулирующим фактором, так как в первые недели ему особенно важно убедиться, что работа выполняется надлежащим образом. Если воспринимать успехи нового сотрудника как норму и никак не отмечать их, работник гораздо дольше будет преодолевать внутреннюю неопределенность и выполнять задачи не с полной отдачей.

Также необходимо поддерживать новичка  в случае совершения им ошибок, дав  ему понять, что это совершенно нормально в первое время и свидетельствует о том, что сотрудник осваивает свою область работы, привыкая к принятым правилам и стандартам. При этом полезно донести до новичка, что «ошибаться можно, главное – не совершать одну и ту же ошибку дважды».

Вместе с тем, важно не перехвалить нового сотрудника, так как это может привести к риску совершения им критических ошибок в результате переоценки своих возможностей, а также к негативному отношению остальных коллег к новичку.

В первое время ненужно оставлять  новичка одного.

Полезно заранее распределить зоны ответственности между сотрудниками и время от времени контролировать их работу.

В первое время большинство новичков опасаются высказывать собственное  мнение, чтобы не показаться некомпетентными или нетактичными. Это вполне объяснимо – сотруднику необходимо привыкнуть к принятым нормам и правилам общения. Вместе с тем, важно дать понять сотруднику, что его мнение важно уже сейчас, а не через 1, 3 или 6 месяцев, когда он, наконец решит, что обрел право голоса.

Несомненно, это далеко не полный перечень ситуаций, которые могут возникнуть в процессе адаптации сотрудника, однако приведенные мероприятия  помогут избежать большинства распространенных ошибок и помочь новичку стать  успешным сотрудником.

 

 

Выводы по 2 главе

В ходе данной главы были рассмотрены  основные показатели, имеющие непосредственное отношение к компании «Красный куб». В самом начале данной главы была представлена таблица с показателями относительно определенного круга вопросов, имеющих отношение к работе в компании. На основании анализа приведенных данных, можно постановить, что адаптационная политика «Красного куба» развита не так хорошо, как хотелось бы. Как следствие, получается, что работник больше нацелен на удовлетворение своих личных потребностей, чем потребностей компании. Во избежание подобного рода фактов компании следует изменить свою адаптационную политику и оформить ее в качестве официально закрепленного документа. 

В заключение следует отметить, что  созданию процедуры адаптации обязательно должен предшествовать анализ уровня профессионализма персонала компании. Его результаты позволят определить существующие потребности в профессиональной подготовке будущих работников, выявить слабые места и спланировать предстоящую работу по разработке процедуры адаптации, а также определить ее объем. Не секрет, что любая процедура может быть эффективна только в случае оптимального сочетания временных и материальных затрат на ее проведение, доступности и очевидности будущей пользы.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Адаптация нового работника – важный и вместе с  тем, зачастую недооцениваемый многими  руководителями процесс, который во многом определяет будущую успешность и результативность работы сотрудника. В бизнесе известно немало примеров, когда компании теряли ценных и перспективных специалистов в первые месяцы их работы, по причине ошибок, допущенных в процессе адаптации. Цена подобных ошибок порой бывает весьма высока.

Облегчить вхождение  новых сотрудников в жизнь  организации призваны процедуры адаптации персонала. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег, правилах поведения, схеме взаимодействия подразделений и др.

Зачастую новичок  приходит на предприятие, а его рабочее  место не подготовлено, и никто  особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют  право выплывать самим. Но поскольку  первое впечатление обычно оставляет  глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

Опыт такого рода может зачастую объяснять высокую  текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым  новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

В компании «Красный Куб»  практически отсутствует  система адаптации сотрудников. В организации проводится минимальный  набор мероприятий, позволяющих  новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы. Мероприятия по профессиональной адаптации работников составляют негласно существующие правила, которые не являются принятыми и слабо закреплены в корпоративной культуре. Внимание к другим аспектам адаптации новых работников уделяется только в той мере, в которой руководитель осознает важность данного процесса.