Основы адаптации персонала в организации

1) общая ориентация (введение в организацию);

2) специализированная ориентация (вхождение в подразделение и вхождение в должность);

3) действенная  адаптация;

4) функционирование

Для проверки профессиональных качеств работника и предусмотрен испытательный срок. Не стоит смешивать понятия «испытательный срок» и «адаптационный период». Работодатель вправе устанавливать испытательный срок для работников. Испытание может иметь место лишь по соглашению сторон. Оно определяет пригодность сотрудника к данной работе. Если условие об испытании не было указано в тексте трудового договора, работник считается принятым без испытания.

Конечно, они  могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире. Кроме выяснения профессиональной пригодности специалиста, происходит налаживание его взаимосвязей в новой для него социальной и производственной среде, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

Процесс подбора сотрудника на вакантное  место многие считают завершенным  в момент выхода новичка на работу. Однако такая точка зрения нарушает непрерывность организационного функционирования. Выход на работу кандидата - это один из завершающих, но далеко не последний этап процесса эффективного подбора персонала.

Прохождение принятым на работу сотрудником испытательного срока и успешная адаптация его  на новом рабочем месте и в  новом коллективе является важной проблемой. Успешность прохождения сотрудником испытательного срока, сокращение периода его адаптации в коллективе, во многом зависит от того, насколько отлажена система наставничества в организации.

Еще один важный аспект в процессе адаптации  — «доступ к телу» руководителя — Генерального Директора или владельца бизнеса. Многие сотрудники, особенно сильные и опытные специалисты, приходя в Компанию, видят ее совершенно под другим углом, и у них возникает множество мыслей и идей, которыми они спешат поделиться с самым главным человеком в Компании. Линейный руководитель не сможет удовлетворить эту потребность новичка. Понятно, что минуты первого лица компании на вес золота, но хотя бы встреча по итогам адаптации обязательно должна состояться. Причем, чем меньше официоза, тем лучше.

Раньше на отечественных предприятиях был накоплен большой положительный опыт по организации наставничества. В настоящее время руководители и специалисты кадровых служб, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаше высказывают мнение, что наставничество, прикрепление к новичку опытного, квалифицированного сотрудника должно возрождаться и всячески поощряться.

В некоторых  фирмах, учитывая важную роль наставника в адаптации новичка принимают, решение о доплате за наставничество. Наставник на период сопровождения нового работника получает дополнительное материальное вознаграждение. При этом департамент по работе с персоналом обязательно сопровождает первые шаги «новичка». Однако не всегда  хороший специалист может научить тому, что он может хорошо делать сам. В большинстве случаев, бывает недостаточно только показывать цифры и результаты, иногда нужно подробно разъяснить информацию, в особенности для нового сотрудника, ну а после уже говорить о требуемых показателях.

Важно иметь в организации таких специалистов-наставников, которые могли бы «дообучить» нового сотрудника прямо на его рабочем месте. Лучший вариант обучения в условиях реально работающей фирмы - это обучение на рабочем месте. В этом случае от наставника требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки нового сотрудника.

В западных фирмах наставничество поддерживается материальными и моральными стимулами, рассматривается как определенный шаг в служебной карьере.

Организующим  документом на период адаптации новичка может быть «Положение о наставничестве», регламентирующее поэтапное участие дирекции по персоналу и наставника в его адаптации. При этом желательно разработать «Ориентационную папку», своеобразный путеводитель новичка по компании. В папку целесообразно включить факты истории компании, ее достижения, звания и награды, структуру и филиальную сеть, основных клиентов и партнеров по бизнесу, публикации в прессе, ключевые моменты корпоративной культуры и взаимоотношений с партнерами. В нее войдут функциональные обязанности новичка, «Положение о персонале», «Правила внутреннего трудового распорядка», инструктаж по правилам ТБ и коммерческой тайне, другие регламентирующие внутрифирменные документы. Сам факт создания таких документов будет свидетельствовать о сильной корпоративной культуре компании.

Самый первый признак того, что сотрудник адаптировался- это его естественное поведение. Он знает, куда деть руки, он больше не хмурит брови, не смущается. Он уверенно ведет себя с коллегами, внятно здоровается с начальством, высказывает свое мнение, его стали узнавать клиенты. Он делится опытом с другими сотрудниками, проявляет инициативу, вносит свои предложения.

 

Выводы  по 1 главе

Подводя итог тому, о чем шла речь в данной главе, необходимо еще раз упомянуть о чрезвычайной важности процесса адаптации. Данный термин представляет собой нечто большее, нежели формальные шаги, позволяющие влиться человеку в новую для него социальную среду. Под адаптацией следует также понимать и результат, то есть то, насколько в конечном итоге эффективно работает предприятие. Процесс производственной адаптации на сегодняшний день выступает одним из наиболее сложных видов адаптации. Он включает в себя множество составляющих и является многоплановым понятием. У производственной адаптации множество целей, среди которых наиболее значимыми могут быть следующие: достижение необходимых показателей предприятием; значительное сокращение текучести персонала; формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач; повышение уровня сплоченности коллектива.

Хотелось бы сделать акцент и на том факте, что многие склонны считать понятия  «испытательный срок» и «адаптация»  тождественными, однако это совсем не так. Безусловно, эти два явления  могут совпадать по времени, но по своему содержанию они качественно отличаются. В ходе испытательного срока внимание уделяется преимущественно профессиональным качествам и способностям, тогда как процесс адаптации гораздо шире и включает в себя ряд психологических характеристик личности.

В некоторых организациях в настоящее время существует система наставничества. Заключается  она в том, что более опытные  сотрудники делятся своим опытом и знаниями с новым сотрудником  и тем самым помогают ему «влиться»  в коллектив, ускоряя процесс его адаптации. Учитывая большую важность процесса адаптации для сотрудников предприятия, система наставничества видится одной из наиболее эффективных.

 

Глава 2. Анализ системы управления и адаптации на примере компании «Красный Куб»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика деятельности Компании  «Красный Куб»

Компания «Красный Куб» была образована в 1996 и в течение трех лет специализировалась на оптовой торговле посудой и  предметами интерьера от ведущих  мировых производителей. В 1998 году Компания приступила к развитию сети фирменных магазинов. Компания является членом Национальной Торговой Ассоциации (НТА) и Российской Ассоциации Франчайзинга (РАФ).

Магазины «Красный Куб» отличаются необыкновенной красотой оформления, оригинальностью ассортимента и удивительной атмосферой, которую так ценят покупатели. Ассортимент, предлагаемый в магазинах «Красный Куб», представлен ведущими европейскими и азиатскими производителями

Специалисты, занимающиеся подбором ассортимента для магазинов, всегда ориентируются на современного, стильного и требовательного покупателя. Обновление ассортимента происходит на протяжении всего года. К выбору сезонных коллекций подходят особенно тщательно. На любой праздник в календаре в магазинах «Красный Куб» создаются специальные выставочные витрины, оформленные непосредственно по тематике праздника.

Сегодня в компании трудятся более 2500 сотрудников. А в Клубе Постоянных Покупателей - более полутора миллиона активных участников. Розничное направление  представлено 195 магазинами: 59 в Москве и 136 в других городах России – Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Волгограде, Новосибирске и других, а также в Белоруссии.  

2.2 Программа  исследования эффективности адаптации  персонала в компании «Красный Куб»

ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Актуальность

Главный залог  успеха организации заключается  в ее сотрудниках. И от того, насколько  высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его производительность, зависит возможность достижения этих целей. Результативность сотрудников возможна при организации грамотного управления персоналом, в частности адаптацией новых сотрудников. Ни для кого не секрет, что новым сотрудникам нужно время, чтобы войти в коллектив, усвоить свои новые профессиональные функции и наладить контакты с коллегами. Только при условии полной адаптации на новом месте, сотрудник способен выполнять свои функции по мере своих возможностей. И даже более того, будет стараться расти и развиваться, что является значительным прогрессом для организации в целом.

Цели, задачи.

Целью данного  исследования было выявить и проанализировать основные трудности, препятствующие успешному прохождению адаптации.

Задачи:

• Провести опрос, позволяющий выявить трудности различных категорий персонала при прохождении адаптации.

• Дать оценку факторам, влияющим на эффективность адаптации сотрудников в компании.

• Разработать рекомендации по улучшению программы адаптации для руководителей по работе с молодыми специалистами

 

 

Объект  исследования

Сотрудники компании «Красный Куб»

Предмет

Мнения сотрудников о работе в компании, информация о том, как сотрудники оценивают существующие условия труда в организации.

Аннотация

В ходе данного исследования важным представлялось получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в связи с работой, характере профессиональных интересов работника и темпах их формирования с целью выявления слабых сторон процесса адаптации в Компании «Красный Куб». Основную часть участников анкетирования составили молодые специалисты в возрасте от 18 до 30 лет со стажем работы от 0 до 2 лет; всего приняло участие в анкетировании 35 человек. В Компании «Красный Куб» работает около 2500 сотрудников. Служащих в возрасте от 30 до 40 лет 1700 сотрудников, или 68% от численности персонала. Около 75% сотрудников имеют высшее профессиональное образование

 

 

 

 

2.3 Оценка эффективности  адаптации персонала в компании  «Красный Куб»

Количественное  измерение адаптированности персонала  в Компания «Красный Куб»

Наименование  производственного фактора	Совершенно  удовлетворён, %	Удовлетворён, %	Затрудняюсь ответить, %	Не удовлетворён, %	Совершенно  не удовлетворён, %
Содержание  труда	27	54	19	0	0
Занимаемая  должность	0	35	10	55	0
Перспективы карьерного роста	5	0	28	65	2
Система вознаграждения	10	16	12	41	21
Информированность о происходящем в компании	7	49	15	22	7
Организация труда  и мотивация	35	47	0	11	7
Удовлетворенность организацией рабочего места	85	15	0	0	0
Прозрачность  должностной инструкции	14	17	6	37	26
Удовлетворенность коллективом	3	0	18	56	23
Удовлетворенность стилем руководства	12	44	21	19	4
Принятие организационных  норм и правил	0	25	49	9	7