Основные противоречия между работодателем и наемным работником

37) поощрений как метода управления дисциплинарными отношениями;

38) принуждения как метода управления дисциплинарными отношениями;

39) управления изменениями;

40) разработки должностных  инструкций, правил внутреннего  трудового распорядка.

Для российских кадровых служб предлагается ввести следующие  новые функции:

а) организация оплаты труда (на начальном этапе эту функцию может осуществлять отдел труда и заработной платы, который целесообразно включить в структуру отдела персонала как особое подразделение);

б) анализ рынка труда;

в) информационное обеспечение руководства новой кадровой информацией и др.

Этап 5. Это прежде всего эксперимент и выявление. Обычно организация редко сразу же проводит существенные, качественные изменения. Поэтому нередко они осуществляются поэтапно.

Например, кадровая служба реформирование своей деятельности осуществляет в несколько этапов. Вначале, предположим, вводится письменная форма контрактов. Одновременно с этим уточняется содержание всех видов контрактов. Очевидно, что это очень большая работа, цель которой — привести свои трудовые отношения в соответствие с требованиями закона с целью улучшить организацию работы.

Затем меняются положение  о кадровой службе, функции работников. Этот пункт включает использование механизма контроля за изменениями для выявления темпов изменений.

Этап 6. Подкрепление и  согласие. Рекомендуется на последнем этапе убедить (мотивировать) работников принять изменения.

Нередко мотивация состоит  в том, что человека, прежде всего, информируют об изменениях, стараясь показать ему их выгоды и преимущества.

Кроме того, вводя те или  иные изменения, учитывают мнение каждого работника, поощряют его, организуют повышение квалификации, продвигают по службе и т.д.

Исключается неверное понимание  характера изменений. Работникам организации  разъясняются необходимость, благоприятная  возможность и выгодные последствия  изменений для результатов деятельности организации. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. О причинах и последствиях перемен должны быть информированы все работники организации. Таким образом, снимаются или уменьшаются страхи и беспокойства, группам и отдельным лицам разъясняются благоприятные последствия изменений. Эта информация используется для создания "опорной базы" из числа сторонников преобразований. Создаются группы из работников, которые получат выгоду от преобразований. Следует попытаться включить в них потенциально "вялых" сторонников, предложить им вознаграждение за поддержку преобразований, а также нейтрализовать основные источники потенциального сопротивления путем уступок и материальных стимулов.

Причины сопротивления  изменениям и преодоление сопротивления в организации.

Все изменения, как правило, вызывают сопротивление большинства  работников, которые не участвовали  в выработке программы изменений.

Наиболее распространенными причинами сопротивления переменам считают следующие:

1) состояние неопределенности;

2) ощущение возможности личных потерь;

3) неверие в то, что  перемены приведут к улучшению  положения;

4) ощущение опасности, угрозы своей защищенности;

5) ощущение возможности  увольнения;

6) ощущение потери статуса;

7) нежелание перемен в отношениях с коллегами;

8) убеждение, что изменения  не обязательны для организации.  Под сопротивлением, которое проявлялось  всегда в ответ на любые изменения, понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений.

Еще Макиавелли в своей  знаменитой книге "Государь" писал: "Нет ничего более трудного, чем  браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо при новом".

В этих пророческих словах заключена сущность одного из основных источников сопротивления стратегическим изменениям.

Практический опыт показал, что существенные изменения в  стратегической ориентации организации, внесенные на основе либо формальных процедур стратегического планирования, либо неформально, встречают сопротивление со стороны организации.

Ключевую характеристику сопротивления можно найти у  Макиавелли: "Сопротивление переменам  пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение".

На деловом языке "культура" часто означает "ориентация руководителей" или "образ мышления руководителей". Таким образом, при производственной ориентации эффективность является ключевым критерием и считается, что успех зависит от способности устойчиво поставлять на рынок продукцию по минимально низкой цене.

Когда смена культуры сопровождается переходом власти, характер сопротивления становится более  сложным.

Изменения, если они проводятся постепенно, затрагивают, как правило, только одну часть организации. В  этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает.

Степень сопротивления  индивидов и групп зависит  от степени опасности и беспокойства, вызванного нарастанием текущих  изменений, поскольку они обычно видят лишь ближайшие последствия этих изменений и редко представляют себе, насколько значительными они окажутся в будущем.

Группы и индивиды, чья культура усиливает свои позиции  благодаря изменениям, и (или) те, кто намеревается добиться руководящего положения, приветствуют и поддерживают изменения. По словам Макиавелли, они обычно "небескорыстно выступают за новый порядок". Однако их поддержка зачастую бывает вялой.

Причины сопротивления  можно проследить по реакции отдельных  лиц, а также по совместным действиям  групп индивидов. Известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. Это происходит, когда руководитель не уверен в результатах и последствиях изменений, то есть в тех случаях, когда руководитель:

- вынужден рисковать, а это противоречит era Натуре;

- чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним;

- не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения;

- чувствует, что он потеряет "лицо" в глазах руководства;

- не способен и не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения.

Управляющие, помимо того, сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организационной  власти оказываются в опасности. Это случается, когда руководитель ожидает, что вознаграждение за его труд может уменьшиться и при этом уменьшатся его контроль над организационными ресурсами, его влияние на процесс принятия решений, снизятся престиж и репутация.

Но не все руководители одинаковы. Одни предпочитают безопасность, другие склонны к беспокойству; одни упоены собой, другие — нет. Одни энергично стремятся к власти, другие безразличны к ней. Одни рождены лидерами, другие довольствуются ролью ведомых. Есть "закрепощенные", они движутся по накатанной колее, другие легко воспринимают перемены и стремятся к познанию. Поэтому ответ руководителя на изменения зависит от силы его личности и индивидуальной гибкости.

Сопротивление, оказываемое  руководителем, в каждом конкретном случае изменения культуры и структуры  власти зависит от силы его убеждения, готовности постоять за себя, движущих мотивов и отношения к познанию и к изменениям.

Способы преодоления  сопротивления.

Целесообразно заранее  спланировать возможное сопротивление  и принять предварительные меры к его преодолению.

На "стартовой площадке" создаются оптимальные условия процесса, но это еще не гарантирует его успешного завершения. В этот начальный период редко хватает времени для того, чтобы изменить установки, ценности и восприятие действительности, иными словами, создать факторы, способствующие доброжелательной атмосфере. Предварительное маневрирование в сфере политики фирмы, обеспечив отправную точку, не создает, однако, стабильной, стоящей за преобразования структуры власти. Поэтому процесс изменения поведения работников также должен быть управляемым.

В теории менеджмента  предлагаются следующие проверенные  методы преодоления сопротивления:

1) информировать членов  организации о грядущих переменах.  Все работники, которых затронут  изменения, должны быть проинформированы  об изменениях, им надо показать преимущества, которые они получат после реорганизации. Формы информирования могут быть разными — от личных бесед до совещаний. Этот метод требует, как правило, много времени;

2) привлекать работников  к принятию решения об изменениях. На основе мнений работников проводится корректировка планов.

Целесообразно выслушать  от работников все предложения и  постараться их скорректировать. Недостатком  этого метода является угроза того, что внесение изменений в планы  по предложениям работников могут оказаться  неэффективными;

3) поддержать работников  — учитывая положение каждого  из них, особенности реакции  его на изменения, руководитель (менеджер) оказывает поддержку каждому,  например, направляет на повышение квалификации, и т.д. Этот метод может повлечь за собой большие расходы, отнять много времени;

4) вести переговоры — сопротивляющихся "подкупают" с помощью материальных благ, стимулов, различных льгот, преимуществ. Переговоры предполагают достижение компромисса, заключение договора, на основании которого работник соглашается с изменениями. Отрицательные последствия этого метода состоят I том, что другие работники организации попробуют навязать этот метод и расходы организации увеличатся;

5) предоставить человеку, который может оказать сопротивление, ведущую роль в принятии решения о введении новшеств или в их осуществлении. Отрицательная сторона этого способа состоит в том, что люди могут оценить это неправильно и сопротивление усилится (кооптация);

6) маневрировать, то  есть частично использовать информацию. Это и беседы с работниками подразделения, используя авторитет или убеждение, и, в какой-то степени, использование всех уже перечисленных способов. При обнаружении использования этого способа инициаторы могут лишиться доверия работников;

7) использовать принуждение, то есть психическое насилие в виде угрозы лишить работы, заморозить продвижение по службе, отказать в повышении квалификации, пригрозить не повышать оплату труда и другими неприятностями с целью получения согласия на перемены.

Считается, что таким  способом можно быстро преодолеть любой вид сопротивления. Но изменить отношение к переменам, таким образом, очень трудно. Условием применения этого метода являются обладание властью, а также потребность в быстрых переменах.

Отделам персонала целесообразно  предвидеть и контролировать источники сопротивления, направлять и использовать власть для преодоления сопротивления.

Полезно ознакомить руководителей  с новыми концепциями и обучить  их новым приемам решения проблем.

Одновременно со стратегической программой начните реализацию программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе управления.

Контролируйте и руководите процессом создания новой стратегии  и новых возможностей. Если разработка стратегии ушла далеко вперед и стала  порождать активное сопротивление, затормозите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благоприятном восприятии достигнутого прогресса.

После того как вы создадите  новую продукцию и освоите  место на рынке, исследуйте возможности  фирмы. Если, как часто это бывает, возможности использованы еще не полностью, следует продолжить программу их развития до тех пор, пока новая культура и структура управления не начнут самостоятельно управлять новой стратегией. Назовем этот процесс узакониванием изменений.

Если стрессы от внедрения новой стратегии станут повторяться, руководство фирмы будет вынуждено постоянно повторять процесс преобразований. Следовательно, необходимо узаконить идею о необходимости не одного, частного, изменения, а поступательного процесса изменений.

Сегодня нужны руководители, умеющие отыскивать или генерировать идеи, осуществлять изменения, руководители, умудренные в искусстве управления.

 

 

6. Методика организационного развития

 

Организационное развитие нередко рассматривают как работу в организации, которую может координировать отдел персонала. Это работа по постоянному изменению организации.

Предпосылками изменений  является исходная информация о работе персонала, об уровне отношений, существующих в организации.

Например, отдел персонала, оценивая качество работы всех работающих, еженедельно представляет руководителю информацию о соответствии занимаемой должности. Эта информация служит основой для принятия каждого кадрового решения, перемен в составе персонала.