Основные противоречия между работодателем и наемным работником

Четвертый — эффективное  использование систем вознаграждений, то есть вознаграждать нужно лишь тех людей, которые достигли положительных результатов.

Методы разрешения конфликтов

В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают шесть способов разрешения конфликта:

1) уклонение — человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию;

2) сглаживание конфликта  — используются разные аргументы,  включая убеждение другой стороны  в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с пoмощью 15 методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;

3) принуждение — противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;

4) поощрение, предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением.

Хотя этот вид поведения  можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;

5) компромисс — одна  сторона принимает точку зрения  другой, но лишь частично.

Способность к компромиссам — важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек.

Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.

Предположим, уточняется стратегия мебельного комбината. Спор в выборе альтернатив идет между отделом маркетинга, отделом персонала и производственным отделом.

Если административный директор, которому поручено согласовать  позиции отделов, слишком рано примет одно из предложений за основное, то он не учтет и не рассмотрит другие варианты и, возможно, лучшее решение принято не будет.

Прекратив дискуссию, определив  решение на этой стадии, он прекратит  поиск и анализ других альтернатив.

Задача руководителя заметить тот момент, когда предложения  начнут повторяться, и только тогда остановиться на компромиссном решении;

6) решение проблемы  — этот способ разрешения конфликтов  можно строить по методике, предложенной Аланом Филли. Эта методика включает шесть действий:

1) определите проблему в категориях цели, а не решений;

2) после определения проблемы определите решение, которое приемлемо для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание  на проблеме, а не на личных  качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия за счет усиления взаимного влияния и обмена информацией;

5) постарайтесь выработать благожелательное отношение друг к другу, для чего проявляйте, демонстрируйте симпатию, выслушивайте мнения другой стороны с уважением и пониманием, сведите к минимуму проявления гнева и угроз;

6) выбирайте наиболее эффективное решение, обосновав свой выбор аргументами, высказанными обеими сторонами.

Реакция организации  на противоречия

Противоречия — будь то внутренние (в организации) или  внешние (с другими организациями), вынуждают организацию постоянно  меняться, а перемены — это стиль жизнедеятельности организации. Вместе с тем любые изменения должны быть необходимы и достаточны для сохранения и развития.

К внешним факторам, предопределяющим изменения в организации, относятся  следующие:

1) партнеры — поставщики — покупатели;

2) конкуренты;

3) профсоюзы, органы рабочего самоуправления;

4) решения органов власти, управления, судебные;

5) законодательство;

6) состояние экономики, положение на рынках;

7) международные события;

8) события внутри страны и др.

Учитывается также подвижность  среды, то есть скорость, с которой изменяется окружение организации.

Умеренные перемены целесообразно  проводить по мере необходимости, но не реже чем 1 раз в год. Существенные реорганизации, затрагивающие ее структуру, цели, функции, стратегию организации, — не реже чем через каждые четыре-пять лет.

Целесообразно в организации составить программу нововведений. Такой план полезно составить и отделу персонала. Он в первую очередь должен касаться функций отдела персонала, с тем, чтобы кадровая служба занималась не только регистрацией кадров, но в первую очередь работала с кадрами.

Программа нововведений может включать периодическую оценку целей самой организации, ее структурных подразделении отдельных работников. Эти цели должны быть закреплены в уставе организации, других учредительных документах, цели структурных подразделений — в положении об отделах и службах, личные цели отдельных работников определены в должностной инструкции. По мере необходимости цели нужно менять, внося изменения в названные локальные нормативные акты.

Меняя цели, организации приходится постоянно корректировать свою структуру, изменяя полномочия и ответственность  структурных подразделений, изменяя  количество отделов и служб.

Структура меняется вслед  за изменениями окружающей организацию  среды.

Структурные изменения  оказывают на работу организации  существенное влияние, которое может  быть положительным или отрицательным.

Отрицательные последствия  структурных изменений состоят  в том, что изменяются сложившиеся отношения, а это нередко приводит к сопротивлению.

Все изменения целесообразно  сопровождать программами, разработанными отделом персонала для повышения  степени удовлетворенности работой, повышения качества трудовой жизни, и, возможно, программами по повышению квалификации.

Наиболее неэффективными перемены становятся тогда, когда работника  не информируют об изменениях, не разъясняют ему суть изменений. В такой ситуации человек может сопротивляться переменам, а отсюда — и снизиться производительность его труда. В целом за эту работу в организации могут отвечать отделы персонала.

 

5. Управление изменениями

 

Можно ли управлять противоречиями, изменениями в организации? Да. Такие  методики есть, и они широко используются во всем мире.

По мнению большинства  ученых, это самый трудный вид  управления.

Представим одну из моделей  успешного управления организационными изменениями. Наиболее распространенная модель процесса успешного управления организационными изменениями разработана Лэрри Грейнером и состоит из 6 этапов.

Этап 1. Руководство, полномочное  принимать решения, проводить изменения, должно прийти к выводу о необходимости  изменений.

Возьмем, к примеру, такую  проблему, как необходимость изменить работу кадровой службы для того, чтобы более эффективно использовать важное условие производства — кадровый потенциал. Очевидно, что изменения работы организации целесообразно начинать с изменений в работе кадровой службы. Отсутствие внимания к работе кадровой службы — это неиспользованный резерв улучшения работы организации.

Предположим, работник отдела персонала, который вместо того чтобы  работать с персоналом, используя  современные кадровые технологии, вынужден с утра до вечера заниматься оформлением трудовых отношений — издавать приказы, выдавать справки, представлять информацию разным организациям.

Он пишет генеральному директору докладную записку о необходимости перемен со ссылками на опыт других организаций и на науку менеджмента.

Этап 2. Руководство осознало необходимость перемен и сосредоточило внимание на этой проблеме.

Предположим, руководитель уже ощущает потребность в  переменах работы кадровой службы, но еще недостаточно уверен в срочности  их проведения. В этом случае целесообразно  привлечь внешнего консультанта, который, проведя анализ работы кадре вой службы, докажет необходимость и срочность перемен.

Разумеется, консультант  может сделать анализ работы кадровой службы и отметить необходимость  перемен. Очевидно, что кадровая служба должна убедить руководителя организовать такую работу.

Предметом первичного анализа  могут стать следующие вопросы:

1) уточнение места кадровой службы в организации;

2) анализ задач кадровой службы;

3) анализ функций кадровой  службы.

По результатам анализа  консультант предоставляет заключение с предложениями возможных изменений.

Этап 3. Точная диагностика  и осознание перемен. На этом этапе  руководитель уточняет для себя проблему, запрашивает от отдела персонала  необходимый материал.

Определяется период времени для принятия эффективных  мер, имеющийся в распоряжении организации (устанавливается период изменений во внешней среде). Это информация первостепенной важности для планирования изменений.

Анализ природы изменений  включает также изучение изменений  возможностей организации, необходимых  для обеспечения новой стратегии. В этом случае для диагностики всей совокупности изменений без детального анализа каждой стратегической зоны хозяйствования может быть использован упрощенный вариант анализа.

Выявляются подразделения  организации, которые затронут изменения.

Далее проводится анализ поведения ведущих работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также причин такого поведения. Выявляются отношение групп, способных оказать поддержку или сопротивление, а также индивиды и группы, ориентированные на успешное проведение преобразований.

Результаты этого анализа  могут быть распространены на организационную  структуру всей фирмы для составления  схемы поддержки или сопротивления.

Этап 4. Поиск нового решения. Эта работа может быть проведена  силами только кадровой службы или совместно с консультантами или только силами консультантов.

По окончании работы консультанты могут представить  руководству:

а) новую модель кадровой службы;

б) новую структуру кадровой службы;

в) рекомендации об использовании специалистов кадровой службы в условиях реализации новой модели;

г) новые задачи кадровой службы;

д) новые функции и направления действия.

Кроме того, могут быть представлены новые методики работы кадровой службы:

1) оценки наличия трудовых ресурсов;

2) оценки будущих потребностей кадров;

3) проект программы удовлетворения будущих потребностей в кадрах;

4) организации внешнего набора на рынке рабочей силы;

5) организации внутреннего набора на рынке рабочей силы;

6) разработки содержания контракта;

7) заключения контрактов;

8) отбора кадров;

9) диагностики кадров;

10) набор тестов, позволяющих  отобрать квалифицированные кадры;

11) проведения собеседования с персоналом;

12) оценки результатов труда руководящих кадров;

13) оценки результатов труда кадров;

14) отбора менеджеров;

15) анализа рынка труда;

16) определения конкурентной  ставки и шкалы оплаты труда;

17) разработки структуры заработной платы;

18) мотивации труда;

19) адаптации новых работников;

20) профессиональной ориентации;

21) повышения качества жизни;

22) дополнительной адаптации кадрового персонала, организации;

23) переводов на другую работу;

24) перемещений на другую работу;

25) обучения при поступлении в организацию;

26) обучения при назначении на новую должность;

27) переобучения персонала при нехватке кадров;

28) набора кадров в университетах;

29) построения отношений с университетами;

30) оценки подчиненных руководителем;

31) увольнений;

32) повышения кадров;

33) понижения кадров;

34) создания и работы службы безопасности;

35) управления дисциплинарными отношениями;

36) убеждения как метода управления дисциплинарными отношениями;