Основные понятия и концепция развития персонала

Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного,который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.  

Для более эффективной работы над поставленной задачей участников группы лучше предварительно обучить методологии и аналитическим методам при решении проблемы.

Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

Преимущества работы в группах:

‐               Развитие самостоятельности сотрудников;

‐               Формирование у сотрудников навыка принятия решения;

‐               Повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации.

Баскет – метод

В литературе встречаются и другие названия этого метода: «Ин — баскет» или «Ин —трей», соответствующие английским вариантам названий «In‐Basket» и «In‐Tray»(буквально: «basket»‐ корзина).  

Это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя,которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые 18 бумаги (корреспонденцию, докладные записки, отчеты, факсы, телефонограммы и т.д.),предприняв по ним определенные действия. Кроме того, он получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, визиты разных людей, незапланированные встречи, экстренные ситуации и т.п.

В ходе самостоятельной работы слушатель должен проанализировать каждый документ,упорядочить всю предложенную информацию, выявить наиболее острые проблемы,установить, какая информация является наиболее существенной, и на основе этого анализа принять решения по предложенным материалам и подготовить соответствующие документы (приказы, распоряжения, письма, служебные или докладные записки и пр.)для решения поставленных проблем.

Как правило, в рамках этого метода с деловыми бумагами работают индивидуально,но можно организовать взаимодействие обучающихся, раздав им разные пакеты документов и дав соответствующие инструкции.

Возможности данного метода: он развивает способность к анализу, систематизации и отбору наиболее важных факторов и их классификации с учетом важности и срочности,к формулированию путей решения разных проблем.  

Преимущества метода: высокий уровень мотивации участников и высокая 

их включенность в решение поставленных задач. Баскет метод позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности и умение принимать решения на основе имеющейся информации.. Ротация

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков.

Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников 

поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.  

Преимущества метода ротация:

‐               Оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника;

‐               Помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными 

производственными функциями;

Методы обучения вне рабочего места  
 
Методы обучения персонала вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки. 
 
 
Таблица  - Методы обучения персонала вне рабочего места

Повышение квалификации – это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков.  
 
Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. В практике используется несколько направлений и форм повышения квалификации. 
 
 
 
 
 
Рисунок - Направления повышения квалификации кадров 
 
Формы повышения квалификации: 
 
1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах). Внутренняя может осуществляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат. 
 
2. Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем случае может создаваться так называемая группа саморазвития, когда люди объединяются для совместного анализа проблем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки. 
 
3. Профессиональная или проблемно ориентированная (по потребности); направленная на отработку необходимого организации поведения. 
 
4. Основанная на стандартных или специальных (общих и конкретных) программах. 
 
5. Предназначенная для целевых групп (руководителей и специалистов) или для всего персонала. 
 
Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда и проч. 
 
^ Повышение профессионального мастерства менеджеров 
 
Повышение профессионального мастерства рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов. 
 
На Западе сегодня сложились два подхода к обучению управленческого персонала: традиционный и интегративный (см. рисунок 40) 
 
В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа:  
 
во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1—2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, права или менеджмента), завершаемую стажировкой и работой в должности;  
 
во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую (включает обучение в учебном заведении и стажировку в обшей сложности в течение 3—6 месяцев); 
 
в-третьих, повышение квалификации сроком до 2 месяцев. 
 
Теоретическое обучение в специальных центрах состоит в прослушивании лекций-бесед, участии в дискуссиях и консультациях.  
 
В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения - «action learning» — «обучение действием».  
 
 
 
 
Рисунок 40 – Особенности повышения профессионального мастерства менеджеров 
 
 
Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель «action learning» -преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают». 
 
Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни. 
 
Преимущества обучения действием 
 
• Развитие у менеджеров навыков принятия решений. 
 
• Развитие навыков планирования и постановки целей. 
 
• Возможность решать производственные задачи. 
 
• Повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия. 
 
• Реальная возможность перейти от «слов» к «делу». 
 
Связь обучения с практикой достигается в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности. Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый кейс-стадиз. 
 
Достаточно молодое явление в практике российских предприятий – коучинг.  
 
«Коуч» (coach) в переводе с английского означает «тренер», «инструктор». Этот термин объединяет два разных направления. Первое – коучинг как стиль управления в компании. Он подразумевает особые взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Роль коуча здесь выполняет сам руководитель. Цель – повысить эффективность работы сотрудников. Другое направление – еxecutive coaching, метод индивидуальной работы с менеджерами высшего звена. 
 
Считается, что коуч помогает понять, в чем человек неэффективен, и вместе с ним находит возможности развития.  
 
Система внутреннего коучинга строится по принципу пирамиды. Каждый сотрудник имеет своего наставника (он же коуч) из числа вышестоящих менеджеров. И этот же человек в свою очередь выступает в роли коуча для одного или нескольких нижестоящих сотрудников. Исключением являются только низшие позиции, то есть сотрудники, образующие основание управленческой пирамиды. Наставник – не обязательно непосредственный руководитель, им может быть любой другой вышестоящий менеджер подразделения, даже партнер компании. Коуч обычно "опекает" трех-четырех человек, но эти отношения не являются заданными раз и навсегда – если они не сложились, наставника можно и заменить, причем по инициативе любой из сторон.  
 
Взаимодействие коуча с подопечными происходит по определенному плану. В начале года они встречаются и обсуждают цели, которые сотрудник намерен поставить перед собой. Некоторые цели сотрудник не может поставить сам (например, финансовые), и тогда задача коуча – донести до него планы компании и объяснить, как их можно достичь.  
 
Коуч обязан встречаться и беседовать со своим подопечным пять-шесть раз в течение года по определенному графику. Правда, это минимум, обычно люди общаются чаще – все зависит от взаимоотношений между ними. Наставник должен задать сотруднику правильное направление, помочь ему с принятием решений, подсказать, на что следовало бы обратить внимание.  
 
В конце года наставник встречается с подопечным, и они вместе обсуждают результаты его работы за год. Потом проходят так называемые круглые столы, где собираются руководители подразделения и оценивают каждого сотрудника. Сам сотрудник при этом не присутствует. Задача коуча – представить своего подопечного в объективном свете и рассказать о его успехах и недостатках. Рекомендации о продвижении по службе и повышении зарплаты обычно дают по итогам таких заседаний.  
 
Цель внешнего коучинга – развить лидерские навыки у топ-менеджеров.  
 
Для начала проводится оценка руководителей по методике "360 градусов" – чтобы понять, каким видят человека подчиненные, коллеги, руководители. После этого для менеджеров организуют семинары, а затем с каждым из них работает внешний коуч. Как правило, встречи с коучем происходят раз в неделю или раз в две недели. При этом на Западе коучинг "лицом к лицу" применяется все реже – в 60-70% случаев коуч общается с клиентами по телефону или интернету.  
 
Стажировка руководителей и кадрового резерва предприятия может быть вертикальной или горизонтальной. Вертикальная стажировка предполагает работу в должности непосредственного руководителя либо на той должности, на которую в будущем планируется резервист. Горизонтальная стажировка предполагает работу в смежном подразделении в должности того же ранга, что позволяет видеть деятельность предприятия в целом, выстраивать эффективные горизонтальные отношения. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.