Основные понятия и концепция развития персонала

Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В  ней должны быть сформулированы основные элементы возможного зазора между необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание анкеты является не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения.

5. Интервьюирование  руководителей подразделений и  сотрудников.

Изменения, происходящие в  компании, могут иметь различный калибр и различную скорость протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще происходят изменения в рамках отдельных подразделений и направлений работы.

Эти изменения сложно или  даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной  из важнейших технологий выявления  отребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений.

6. Анализ специальной  внешней информации.

Под специальной внешней  информацией здесь понимается любая  информация об изменениях во внешней  обстановке (экономической, равовой и т. п. ). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

Анализ информации и получение  выводов из нее, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности  в обучении, является в основном прерогативой специалистов в соответствующих  областях. Однако и тренинг-менеджер должен следить за основными обзорными  источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

7. Анализ изменений  технологии.

Основные технологии, используемые в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной  необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно  в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.

8. Анализ решений  руководящих органов фирмы (участие  в их подготовке).

Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений  ее руководящих органов (совета директоров, правления, комитетов, советов и  т. п. ). Тренинг-менеджер должен, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета компании.

Еще лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке ? лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.

В идеале не тренинг-менеджер или директор по персоналу, а сами руководители подразделений, составляя  планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.

9. Анализ ожидаемых  кадровых изменений внутри фирмы.

Любая компания, заботящаяся  о своем будущем, управляет перемещениями  ключевых сотрудников путем выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения  сотрудников по горизонтали и  вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

В результате применения каждой из перечисленных технологий выявления  потребностей в обучении образуется информация, которую можно использовать при планировании обучения.

Выбор приоритетных направлений обучения

Структура плана обучения включает направления и формы  организации обучения. В свою очередь  направления обучения описываются  двумя характеристиками: целевые  группы (категории) сотрудников и  тематика обучения.

Существует типовой список разделов плана обучения по целевым  группам сотрудников.

Должностные категории  сотрудников:

• руководители высшего звена;
• руководители среднего звена;
• руководители низового звена.

Специальные категории  сотрудников:

• резерв на продвижение;
• наставники;
• внутренние преподаватели;
• специалисты по качеству (внутренние аудиторы системы качества).

Специалисты подразделений

• маркетинг;
• продажи;
• финансы;
• бухгалтерия;
• юридическая служба;
• служба персонала;
• служба качества;
• служба обеспечения;
• служба безопасности;
• внутренний аудит.

Тематика обучения в любой организации еще более многообразна, чем набор специальностей сотрудников. Поэтому ниже приводится лишь типовой перечень тем обучения:

• стратегия компании;
• особенности продуктов и услуг компании;
• профессиональное обучение специалистов;
• менеджмент;
• информационные технологии;
• экономика;
• управленческий учет;
• управление проектами;
• управление рисками;
• правовые вопросы;
• работа с персоналом, в т. ч., навыки обучения и развития персонала, навыки оценки персонала;
• иностранные языки;
• техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды.

Так, в компании, занимающейся дистрибуцией, в перечне тем профессионального  обучения для специалистов по продажам могут появиться такие, как Навыки продаж, Управление брендами, Мерчендайзинг, а для специалистов по логистике Управление перевозками, Управление складами.

Тема Профессиональное обучение специалистов в каждой конкретной компании расшифровывается в соответствии с перечнем специальностей (профессий), используемых в компании. Практически за основу этой расшифровки можно брать приведенный выше список специалистов подразделений с уточнением, диктуемым спецификой организации.

При планировании обучения стоит рассмотреть необходимость  включения в план всех возможных  сочетаний категорий сотрудников  и тем обучения. Например, особенности  продуктов и услуг компании в  той или иной мере должны освоить  все должностные и профессиональные группы специалистов. То же самое можно  сказать и об изучении информационных технологий. Работу с персоналом целесообразно  изучать как сотрудникам службы персонала, так и руководителям  всех уровней (последним, конечно, наряду с менеджментом).

Поскольку невозможно в течение  одного года обучить все группы сотрудников  по всем темам, необходимо наметить приоритеты тех или иных тем обучения для  конкретных категорий сотрудников.

Обычно приоритетными  являются все темы и формы обучения руководителей. Далее по приоритетности имеет смысл расположить резерв на выдвижение На следующей ступени  приоритетов многие организации  располагают сотрудников подразделений переднего края, т. е. тех, кто непосредственно взаимодействует с клиентами: продавцы, торговые представители, менеджеры по работе с клиентами и т. п.

На следующих этапах составления  плана необходимо оценить численность  обучаемых и объем обучения, а  также выбрать соответствующие  формы обучения. Классификация основных форм обучения в зависимости от места  и режима проведения, индивидуальной или групповой организации обучения приведена в табл. 1.

Формы обучения с  точки зрения планирования

Таблица 1. Классификация форм организации обучения

При планировании полезно  сориентироваться относительно применимости организационных форм обучения для  тех или иных тем обучения и  категорий сотрудников.

Направлять сотрудников  на открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом  обучения (в пересчете на стоимость  обучения одного сотрудника), целесообразно  в ограниченном числе случаев:

• малочисленность категории сотрудников, подлежащей обучению, (например, узкие специалисты, а также высшее руководство компании);
• отсутствие в организации собственных высококвалифицированных специалистов по предполагаемой теме обучения;
• необходимость обмена опытом с представителями других организаций.

Планировать участие сотрудников  компании в открытых семинарах и  конференциях наиболее сложно, поскольку  их организаторами выступают сторонние  компании. Сроки, программы и условия  проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения. Кроме того, рынок этих услуг в России недостаточно развит.

Закрытые (корпоративные) учебные мероприятия, в т. ч. семинары, циклы семинаров, курсы целесообразно планировать в тех случаях, когда удается сформировать однородную группу по необходимому направлению обучения из сотрудников предприятия. При этом возможны два подварианта:

• использование внутренних преподавателей;
• приглашение внешних специалистов в случае отсутствия собственных или при необходимости получения свежих знаний извне организации.

В отличие от рассмотренных  открытых учебных мероприятий планирование корпоративных учебных мероприятий  возможно, в принципе, на любой отрезок  времени. Следует только увязывать  график закрытых семинаров с другими  корпоративными мероприятиями и  учитывать сезонный фактор (отпуска, праздники).

Техническая учеба, фактически относящаяся к корпоративным учебным мероприятиям, выделяется из их ряда по следующим признакам:

• цель обучения ? передача узкоспециальных знаний или практических навыков на рабочем месте;
• небольшой объем обучения;
• небольшое число участников обучения (вплоть до индивидуального обучения);
• гибкий режим обучения, привязанный к рабочему процессу.

Планирование технической  учебы на уровне компании целесообразно  осуществлять только в форме определения  соответствующей строки в бюджете на оплату внутренних преподавателей (если такая практика в компании существует).

Наставничество с точки  зрения планирования существенно отличается от других форм обучения. Как правило, наставничество должно планироваться  не менее, чем на год. Компонентами плана  должны являться пара наставник ? наставляемый, а также основные цели наставничества в виде передаваемых знаний и навыков в профессиональной и/или управленческой области.

Не стоит составлять подробный  тематический план работы с наставляемым на весь год, поскольку наставничество как раз и подразумевает гибкое реагирование наставника на изменения  в организации и динамику развития наставляемого. В бюджете обучения наставничество учитывается только в том случае, если политика компании предусматривает доплату за наставничество.

Стажировки как форма обучения делится на две крупные группы: внутри компании и вне компании.

Стажировки внутри компании целесообразно планировать на год, хотя возможна и оперативная корректировка  этого плана. В ней должны содержаться  данные стажеров и данные о местах и руководителях стажировок.

Уровни обучения

Помимо направлений обучения, категорий сотрудников и форм организации обучения в ряде случаев  при планировании целесообразно  выделять уровни обучения. Типичным случаем  многоуровневого обучения является изучение иностранных языков. Различные  системы обучения языкам содержат от 3 до 8 уровней и подуровней владения языком. Подобным способом может быть построена и система обучения навыкам работы на компьютере. Даже такое специфическое направление обучения как Навыки продаж в последние годы принято разбивать на 2-3 уровня сложности.

Использование уровней сложности  при планировании обучения позволяет  не только сделать программу более  четко ориентированной на уровень  знаний и навыков конкретной группы слушателей, но и обеспечить однородность обучаемых и тем самым повысить качество обучения, а также в итоге  и сэкономить средства, затрачиваемые  на обучение. Ведь альтернативой данному подходу является обучение всех всему и сразу, т. е. больших количеств сотрудников по продолжительным программам.

Показатели и  нормативы при планировании обучения

Интерес а нередко и серьезные дискуссии вызывает вопрос о том, какими должны быть объемные показатели обучения в успешной организации, а также расходы на него. Вообще говоря, обучения в организации должно быть столько, сколько необходимо для поддержания и развития. Успешность компании в первую очередь оценивается по маркетинговым и экономическим показателям. Однако один из важнейших экономических показателей  стоимости компании по современным методикам оценивается не только с учетом финансового и имущественного положения компании, но и с учетом уровня подготовленности и потенциала персонала. Поэтому объемные показатели обучения, очевидно, напрямую влияют на оценку стоимости компании.

В публикациях, посвященных  организации обучения, для оценки количественных параметров обучения используются различные показатели. Предлагаемый ниже набор показателей наиболее полно характеризует уровень  развития обучения в компании.

Количество обученных  сотрудников

Первым и наиболее очевидным  показателем является количество обученных за год сотрудников компании. Этот показатель зависит не только от развития системы обучения персонала в компании, но и от ее размера: в крупной организации при прочих равных условиях ежегодно обучается больше сотрудников, чем в некрупной.