Основные направления совершенствования управления персоналом ООО «Вербен»

- медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров и болен);

- психологическое тестирование с помощью тестов Кэттела, Айзенка, Розенцвейга, Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности;

- на основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов;

 

- путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами, изучение человека с места, где он работает не менее одного года;

- интересные данные можно получить от  родственников, друзей, соседей. Оценка индивидуального вклада применяется для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время, результатами труда которого могут быть готовая продукция, работы, услуги, имеющие количественное сопоставление во временном измерителе. Проблема соизмерения труда в сфере производства и управления, определения конкретного вклада рабочих и служащих в конечные результаты достаточно сложна.

Рассмотрим принципиальные положения метода оценки индивидуального  вклада:

1. оценка вклада  работника должна иметь количественные  и сопоставимые во времени измерители – в натуральной и денежной форме;

2. трудовой вклад вносится  работником персонально или обеспечивается под непосредственным руководством начальника;

3.оценка вклада  в пределах одной категории  персонала осуществляется с помощью одного метода.

Аттестация  кадров – это заключительная оценка персонала за период времени, как правило, от трех до пяти лет [40 ,с. 62].

Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте или увольнении работника [45, с. 128].

Различают 4 этапа аттестации кадров:

Подготовительный этап. На данном этапе подготавливается приказ о проведении аттестации, утверждается аттестационная комиссия, подготавливают и размножают документы, информируют трудовой коллектив о сроках и особенностях аттестации.

Основной  этап. На данном этапе осуществляется работа аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуального вклада работников, обработка материалов.

Заключительный  этап. На данном этапе подводятся итоги аттестации, принимаются персональные решения о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении.

Исходными данными  для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала, положение об аттестации кадров, методика рейтинговой оценки кадров, философия организации, правила внутреннего трудового распорядка, штатные расписания, личные дела сотрудников, приказы по кадрам, социологические анкеты, психологические тесты.

Оценка результатов  труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

1. Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет  предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям  и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с  одной работы на другую возникает  тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает  в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

Оценка труда  также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в  должности,  благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка  труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, настолько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, настолько будет зависеть его производственное поведение в будущем [9 ,с. 39].

Для оценки персонала  в настоящее время используют следующие методы: анализ кадровых данных, беседы с работниками, опросы с помощью анкет, наблюдения, тестирование, методы экспертных оценок, деловых игр, ранжирование, проведение экзаменов, самоотчет, комплексная оценка труда, аттестация и другие.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

На первом месте, стоит содержание труда и  уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

Влияние различных  видов и форм подготовки и повышения  квалификации, рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятия определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: количественные и качественные [27 ,с. 56].

В число количественных показателей входят: численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений, рост производительности труда, половозрастной состав и распределение персонала по стажу работы, соотношение возможного и фактического рабочего времени при нормальном уровне интенсивности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов. Для качественных характеристик кадрового потенциала применяют показатели физического и психологического состояния, объем общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, квалификационный уровень, личностные характеристики персонала (ответственность, социальную значимость, способность к сотрудничеству). Таким образом, одним из главных факторов успеха предприятия и роста эффективности его функционирования, бесспорно, выступает наличие квалифицированного кадрового потенциала на всех уровнях деятельности. Динамичность самого производства, обусловленная научно–техническим прогрессом, наличие конкуренции между предприятиями, стремление к росту прибыльности производства и т.д. – всегда были факторами, обусловливающими необходимость непрерывного обучения и повышения квалификации кадров.

В современных  экономических условиях России, значимость этого направления кадровой политики многократно усиливается и возрастает, поскольку радикальным образом изменилась и макро- и микросреда деятельности предприятий, возросла их самостоятельность и полная зависимость итогов работы от качества труда всех категорий персонала. Это стало очевидной для всех реальностью.

 

2. Анализ процесса  подготовки кадров в ООО «Вербен»

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Вербен» работает на рынке с 2001 года и за это время завоевало репутацию надежного партнера, осуществляющего свою деятельность на рынке Республики Мордовия.

Местонахождение предприятия – г. Саранск, ул. Промышленная 8.

Тел.: 8(8342) 47-96-31; Факс: 8(8342) 47-96-36..

Целью деятельности общества является получение прибыли путем насыщения потребительского рынка товарами и услугами и .удовлетворение потребностей клиентов, в соответствии с действующим законодательством и уставом.

Основной вид деятельности: производство и продажа корпусной  мебели. Компания ООО «Вербен» предлагает партии офисной мебели собственного производства по самым доступным ценам. Офисные кресла, кресла для руководителей, стулья и столы. Крупным оптовикам крупные скидки и бонусы.

Тактика работы: ставка на самые передовые технологии и  стандартные решения от мировых  лидеров, высококвалифицированное обслуживание клиентов.

Высшим органом ООО «Вербен» является общее собрание его участников, а его исполнительным органом является директор,  
назначенный общим собранием [49].

Трудовые отношения – отношения на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором [4, с. 42].

Для закрепления  трудовых обязанностей за конкретным работником используется должностная  инструкция. Она утверждается приказом директора ООО «Вербен» и после подробного изучения заверяется подписью работника. Должности (профессии), на которые принимаются работники.            ООО «Вербен» четко определены в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником (ЕТКС), тарифно-квалификационными характеристиками, а также квалификационными справочниками должностей руководителей, специалистов и других служащих.

Рассматривая  организационную структуру ООО «Вербен» (рис. 2.1) можно сказать, что управление предприятием строится на линейно-функциональной системе. Сущность линейно-функциональной системы заключается в том, что основные направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия  возглавляют заместители генерального директора.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1 – Организационная  структура ООО «Вербен»

 

Во главе  каждого функционального подразделения  стоит руководитель, который полностью  отвечает за все стороны его работы. Типичными уровнями управления здесь  выступают:

– высший – институциональный уровень (генеральный директор). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом;

– средний – управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (заместители и начальники  отделов производственного, финансового, социального и др.);

– низший-производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (мастер, геолог и т.д.).

Линейно-функциональная структура довольно долгое время считалась наиболее универсальной формой управления, основанной на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. С развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем. [22, с. 36]. Для оргструктуры ООО «Вербен» характерно централизованное управление деятельностью, инвестициями, персоналом и планированием зарплаты, что обеспечивает сосредоточение большей части полномочий у высшего звена. Руководство организацией, основанное на централизованном управлении обеспечивает высокий уровень контроля, позволяет уменьшить количество и масштабы решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, используется им самостоятельно и направляется на дальнейшее развитие предпринимательской деятельности. Никакие органы, в том числе государство, не имеют права вмешиваться в процесс использования чистой прибыли предприятия.

Для анализа составим таблицу о составе и динамике доходов и расходов (табл. 2.1).

Таблица 2.1 – Формирование чистой прибыли ООО «Вербен», 2010 – 2012 гг.

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение в % 2010 г. к 2012 г.
Выручка от продаж	79547	124034	170582	155,9
Себестоимость	67182	106152	147843	158,0
Валовая прибыль	12365	17882	22739	144,6
Внереализационные доходы	93	127	62	136,6
Внереализационные расходы	698	730	488	104,6
Прибыль до налогообложения	8812	13420	18453	152,3
Отложенные  налоговые обязательства	500	275	412	55,0
Налог на прибыль	1930	3484	4095	180,5
Чистая прибыль	6382	9676	13946	151,6