Основные концепции в стимулировании человека

Грейдинг (ранжирование должностей) сегодня является неотъемлемой частью системы оплаты труда. Его  главное достоинство – возможность  перевода такого нематериального показателя, как ценность работы сотрудника, в  денежный эквивалент.

В настоящее время  наибольшей популярностью пользуются две системы глобального грейдинга. Они предложены компаниями Watson Wyatt и Hay Group. Эти схемы различаются по сложности внедрения. Первая из них достаточно проста и в адаптированном виде может примеряться в любой компании. Вторая система более трудоемка: для ее внедрения требуется привлечение консультантов, а для сопровождения – тщательная работа специалистов отдела персонала. Некоторые компании используют и другие варианты грейдинга в зависимости от специфики их деятельности.

Подобные схемы основываются на анализе должностных обязанностей персонала. Оцениваются не сами сотрудники, а именно их должности. Это очень трудоемкий процесс, и проводить его можно разными способами: от ведения дневника до составления «фотографий» рабочего дня. По результатам такого анализа создаются должностные инструкции для персонала компании.

После того, как все  представленные должности были описаны, они группируются в наиболее распространенные в компании уровни позиций. Как раз  им в дальнейшем дается оценка, а уже на ее основании присваиваются грейды. Цель такой процедуры – назначение справедливого и конкурентоспособного вознаграждения.

Для этого используются результаты не только внутренней оценки, но и данные рынка труда. Проблема их сбора значительно упрощается, если используются общероссийские обзоры. Если методика грейдинга заимствовалась у другой организации, то на помощь приходит и опыт последней. Разумеется, компания, наработки которой берутся за основу, должна работать в России и в аналогичной отрасли.²³

На этом внедрение системы грейдинга не заканчивается. Проанализировав все варианты представленных в данной отрасли рынка компенсаций, руководство и HR-департамент должны определенным образом позиционировать свою компанию, то есть решить, будет ли зарплата в организации средней, ниже или выше среднего. При этом учитываются и стратегические цели бизнеса, и финансовые ресурсы.

С учетом всех этих показателей проводится разработка системы окладов. Для каждой должности определяется «вилка» – минимальная и максимальная сумма оклада в зависимости от ценности труда сотрудника и прочих факторов.

Принципы грейдинга  с успехом могут применяться  и в системе премирования, а  также при назначении льгот и  разработке всех остальных инструментов мотивации.

Грейдирование преследует следующие цели:²⁴

1) систематизация наименований  всех должностей компании;

2) установление чётких  границ («вилок») стоимости всех  должностей компании;

3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого  инструмента для начисления зарплаты;

4) разработка системы  оценки труда персонала компании;

5) создание почвы для  планирования развития сотрудников  компании;

6) внедрение единого  подхода к циклу приёма, ротации  и увольнения персонала компании.

В основе грейдирования  должностей лежат такие принципы:

1) экономическая обоснованность – связь с результатами компании;

2) ясность и прозрачность – объективность системы, её понятность для всех категорий персонала;

3) справедливость – при большем влиянии на результат компании сотрудник получает большее вознаграждение;

4) однородность – соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;

5) рыночная конкурентоспособность – создание конкурентных преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Процедура грейдирования  достаточно затратна. Для её проведения потребуются ресурсы,  а именно:²⁵

1) информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т.п.);

2) люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);

3) финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);

4) время (в среднем 1 – 1,5 года на разработку и внедрение).

Перед масштабным внедрением системы во всей компании желательно провести пилотное внедрение в нескольких направлениях / отделах с целью апробации и внесения корректив в случае необходимости в таковых.

Метод Хея (The Hay Guide Chart Profile Method – метод направляющих профильных таблиц) был разработан американским консультантом Эдвардом Хеем. За основу бралась факторная система оценки должностей. Методика достаточно сложна для самостоятельного проведения, факторы требуют корректировки под конкретную компанию, и, кроме того, информация по факторам и их применению в открытых источниках очень фрагментарна.

Вот факторы, используемые в Хей-методе оценки должностей:

1) знания – знания, навыки и способности, необходимые для приемлемого выполнения задач должности (имеется в виду не только образование, но и все другие приобретённые ранее знания):

профессиональные / предметные знания – знания практических и теоретических процедур, специализированных подходов, теоретических моделей профессиональных дисциплин, измеряемые по глубине и широте;

сложность и разнообразие – аналитические и концептуальные навыки, необходимые для выполнения работ по планированию, организации, консультированию, интеграции, координации, разработке и управлению подчинёнными;

навыки взаимодействия с людьми – степень взаимодействия сотрудника с коллегами, командами, клиентами, общественностью.

2) творческий потенциал / решение проблем – мера оригинального, инновационного мышления, с помощью которого человек может создавать новые результаты. Показывает уровень самостоятельности мышления его независимости от принятых стандартов и правил;

3) ответственность – степень, в которой должность имеет прямое влияние на конечные результаты (с учётом важности этих результатов для компании).

В некоторых случаях, кроме описанных выше трёх факторов используется четвёртый: условия работы. Данный фактор позволяет учитывать экстраординарные рабочие условия.

Считается, что грамотное  использование системы формирования окладов способствует повышению  эффективности использования фонда  оплаты труда на 10-50%.

При стандартизированной  системе сотрудники понимают, за что  они получают деньги, почему именно так и что нужно для перехода на другую карьерную ступень.

Цели создания системы  грейдов могут быть разными, но обычно включают в себя:

• установку сетки оплаты;
• управление бюджетом оплаты труда;
• признание ценности и стоимости конкретного участка работы для самой компании;
• признание ценности и стоимости конкретного участка работы за пределами компании;

основания для развития сотрудника.

В практике управления персоналом прослеживается употребление термина грейдинг для двух различных подходов.²⁶

1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2-й подход: Грейдинг работников, - когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй поход к грейдингу  оправдан в компаниях, где выполняемые  работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности  и другие параметры зависят в  большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т. е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.²⁷

Проведем сравнительный  анализ этих подходов по отдельным  параметрам:

Таблица 1.5

Критерии грейдинга²⁸

Критерий	Грейдинг должностей	Грейдинг работников
Что оценивается	Ценность должности для компании	Ценность конкретного работника  для компании
Критерии оценки	Компенсационные факторы, имеющие  отношение к самой должности. Такие как: требуемый уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности должности, степень самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др.	Отдельные компенсационные факторы, такие, например, как, степень ответственности и влияние на бизнес-результат, дополняются критериями оценки самого работника: его квалификация, результативность и др.
Компании, для которых рекомендуется  такой подход	Компании с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные  производственные, торговые, сбытовые и другие компании.	Компании, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям.
Результат	Сбалансированная сетка должностных  окладов, построенная с учетом ценности должностей для компании и их стоимостью на рынке труда.	Распределение персональных окладов  работников по грейдам с учетом их квалификации, профессионализма и опыта, компетенций и (иногда) результативности.
Примеры компаний, где была внедрена аналогичная система	“ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд”, ООО “ЛУКОЙЛ Пермь” (Методика Hay Group).	Компания IBS (консалтинг и развитие IT), тренинговая компания «MTI».

 

Таким образом, как видно из таблицы, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и, собственно, оценку самих работников.

При разработке системы  грейдов требуется учитывать  многие факторы. Условно их можно разделить на персональные (то есть относящиеся к сотруднику), организационные (относящиеся к компании) и внешние (рыночные).

Персональные:

• вклад сотрудника в достижение целей бизнеса;
• ценность сотрудника для компании;
• уровень его ответственности;
• наличие необходимых для его должности компетенций.

Организационные:

• размер, структура и тип компании;
• ее финансовое положение;
• этап развития компании;
• политика управления персоналом;
• корпоративная культура.

Внешние:

• ситуация на рынке в отрасли;
• юридические нормы;
• востребованность определенных специальностей на рынке труда;
• регион работы компании.

Рассмотрим три группы факторов, по которым можно проанализировать большинство должностей.

Первая группа – знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основные составляющие:

• практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;
• управленческие навыки (планирование, организация, контроль и оценка);
• коммуникационные навыки (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Вторая группа – навыки, необходимые для решения проблем. Включает два основных элемента:

• способности к аналитическому мышлению;
• способности к творчеству.

Третья группа – уровень ответственности. Включает:

• пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;
• пределы его деятельности в целом;
• уровень воздействия на работу компании.