Основные концепции в стимулировании человека

Как видно из таблицы 1.2, основными условиями эффективности в рамках экономического подхода являются следующие:

• четкая задача для исполнения;
• среда достаточно стабильна;
• производство одного и того же продукта;
• человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано.

Проанализируем следующий  подход к стимулированию – органистический.

Органический  подход (Абрахам Маслоу, Дуглас МакГрегор).

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.¹⁷

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как  живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие  ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной  реальности функционирование человеческого  мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией первой возможности является использование  положений теории мотивации Абрахама Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности¹⁸

Доминирующая потребность	Деятельность по управлению персоналом
Самоактуализация	Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления.  Превращение работы в главное средство самовыражения служащих
Самоуважение	Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая  его автономию, ответственность  и развивая самоидентичность
Социальные потребности	Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям
Потребность в безопасности	Работа должна позволять сотрудникам  ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы  пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда
Физиологические потребности	Работа должна обеспечивать возможность  восстановления затраченной работником энергии — заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности

 

Как видно из таблицы 1.3, доминирующими потребностями личности являются следующие:

• самоактуализация;
• самоуважение;
• социальные потребности;
• потребность в безопасности;
• физиологические потребности.

Условиями эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода являются следующие:

• подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой;
• улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей;
• взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений;
• выделение различных подсистем организации;
• учет естественных возможностей в процессе инновации;
• повышенное внимание к “экологии” внутри- и межорганизационных взаимодействий.

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило  сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения  эффективности управления персоналом.¹⁹

1. Признавая ошибки, допускаемые  при действии в сложной среде,  неизбежными, необходимо поощрять  у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять  такие способы анализа, которые  признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности  непосредственно определяла организационную  структуру. Цели и задачи должны  не задаваться сверху, а появляться  в процессе работы. В планах  указываются скорее ограничения  (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать  людей, создавать организационные  структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих  принципов.

Гуманистический подход.

Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного  параметра важно, насколько работники  предприятия интегрированы в  существующую систему ценностей (в  какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы (см. табл. 1.4).

Таблица 1.4

Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной  культуры²⁰

Характеристика системы ценностей (степень их выраженности)

Адаптивность       Консерватизм

Сильная                 Сильный

Умеренная             Умеренный

Слабая                    Слабый

Сильная                  Слабый

Слабая                     Сильный

 

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной  реальности состоит в следующем.

1. Культурологический  взгляд на организацию снабжает  управленцев связной системой  понятий, с помощью которых  они могут сделать свой повседневный  опыт постижимым. Это позволяет  рассматривать определенные типы  действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

2. Представление об  организации как культурном феномене  позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход  позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках данного  подхода возникает понимание  того, что эффективное организационное  развитие — это не только  изменение структур, технологий  и навыков, но и изменение  ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

В Приложении 2 приведена  сравнительная оценка этих подходов.

Вывод.

Следует отметить, что  путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его  мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют  друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

Итак, в заключение анализа научных подходов к стимулированию трудовой деятельности можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным. В связи с этим разрабатываются новые технологии стимулирования персонала, одной из которых является грейдовая система, особенности которой будут рассмотрены в нашем исследовании.

 

1.2 Грейдовая система как новая технолология стимулирования персонала

Система грейдов впервые  появилась полвека назад в  США по заказу госструктур, которые  хотели разобраться, сколько надо платить  чиновникам одного профессионального  уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности.

В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость  заниматься своим основным ресурсом – персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации, как материальной, так и нематериальной.²¹

Приблизительным аналогом системы  грейдов в советские времена  была Тарифная квалификационная сетка. Однако она была применима только к некоторым категориям должностей и оценивала их достаточно формально.

В настоящее время появилась  необходимость в разработках  новых технологий стимулирования персонала, одной из которых является грейдовая система. Итак, рассмотрим ее подробнее.

Грейд - группа близких должностей определенного типа сотрудников, характеризующихся равным (или почти равным) размером зарплаты. Грейдинг - это создание иерархии рангов, универсальной для всего персонала компании. Система грейдов является более продвинутой модификацией «тарифной сетки». Каждый сотрудник компании имеет свой ранг или грейд, в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы.²²

Количество типов сотрудников  зависит исключительно от HR-департамента и степени неоднородности организации (особенно она высока в ФПГ, где под одной крышей собраны абсолютно разные компании). Обычно в отдельные типы выделяют руководителей и специалистов определенного вида, например, финансистов-бухгалтеров.

Для введения системы грейдов организация должна иметь четкую иерархическую структуру (количество грейдов для руководителей обычно равно числу иерархических уровней).

Для других типов сотрудников  принадлежность к тому или иному грейду (и, соответственно, размер зарплаты) определяется с помощью оценки соответствующих профессиональных компетенций.

К наиболее ярким характеристикам  системы грейдов относится возможность подчиненного получать зарплату более высокую, чем его руководитель. Это происходит тогда, когда специалист высокого грейда работает в команде менеджера среднего или низкого грейда.

Система грейдов (от англ. grade — степень, класс) впервые появилась  полвека назад в США по заказу госструктур. Правительству нужно было понять, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но разных «специальностей». Например, специалисту по ядерной физике и хорошему переговорщику из Госдепартамента. В результате была разработана универсальная система, которая учитывала, например, уровень ответственности, уникальность опыта, знаний и навыков, результативность деятельности, напоминает он. В России система грейдов оказалась востребованной, поскольку изменилась профессиональная структура общества. Тарифная сетка советских времен умела оценивать только существовавшие в СССР профессии. Она годилась, чтобы оценивать работу шахтеру, но оказалась неприменимой для начисления зарплаты маркетологу.