Організаційна культура й ефективність діяльності підприємства (установи)

Цей критерій може бути визначений як ступінь, з яким люди відповідної країни віддають перевагу структурованим ситуаціям на противагу неструктурованим. Структурованими є ситуації з чіткими, формальними процедурами, які визначаються наперед відомими правилами, кодексами, законами або підкріплюються традиціями. Країнам з високим ступенем уникнення невизначеності властиві спроби контролювати майбутнє, уникати двозначності у стосунках, "визначити умови на цьому березі".

• мужність - жіночість

Цей вимір класифікує країни за ознакою, наскільки розвинутий соціальний розподіл ролей. Суспільства з жорстким соціальним розподілом, названі Хофстедом «мужніми», а суспільства зі слабким розподілом ролей - «жіночими». У "мужніх" суспільствах домінують соціальні цінності, традиційно властиві чоловікам: результативність, прагнення успіху, конкуренція. У "жіночих" суспільствах і для чоловіків, і для жінок переважають цінності, що традиційно асоціюються з жіночими ролями: пріоритет міжособистісних стосунків, родинні цінності, соціальні гарантії, вміння досягати консенсусу.

• короткострокова - довгострокова орієнтація на майбутнє

Довгострокова орієнтація характеризується намаганням визначити плани щодо побудови майбутнього, проявляється в  настійливості та завзятості в досягненні цілей. Короткострокова орієнтація характеризується поглядом у минуле і проявляється через повагу до традицій, виконання соціальних зобов'язань.

Модель Лейн і Дистефано

Модель Г. Лейна та Дж. Ді Стефано (Lane, H.W., J.J. Di Stefano) присвячена визначенню впливу національних особливостей на організаційну культуру. В її основі лежить припущення, що існують базові змінні, національні варіації яких безпосередньо обумовлюють відповідні характеристики певної організаційної культури. Виокремлено шість змінних, які в моделі визначаються як «варіації в ціннісних орієнтаціях»:

Змінні	Значення варіацій у ціннісних  орієнтаціях
Ставлення людини до природи	Підкорення природі	Гармонія з природою	Панування над природою
Орієнтація в часі	Жити минулим	Жити теперішнім	Жити майбутнім
Віра в природу людини	Людину не можна змінити	Людину можна змінити
	Людина первісно "погана"	Людина первісно "нейтральна"	Людина первісно "добра"
Орієнтація на діяльність	Від діяльності важливо отримувати задоволення	У діяльності важливий сам процес діяльності	У діяльності важливий результат діяльності
Стосунки між людьми	На основі ієрархічних зв'язків	На основі групових зв'язків	На основі індивідуальних зв'язків
Орієнтація в просторі	Як член системи, відчуття належності до колективу	Поєднання помірного індивідуалізму із визнанням належності до колективу	Крайній індивідуалізм, відчуття своєї  унікальності та особистості

Значення відповідних варіацій, наприклад, щодо віри у природу людини допомагає менеджменту визначити  найбільш оптимальну систему контролю, внести зміни в стиль управління та характеристики організаційного клімату.

Складники змінної "Віра в природу  людини"	Значення варіацій у ціннісних  орієнтаціях
Система контролю	Жорстка, базована на "тотальному" контролі	Помірна, базована на досвіді роботи і управління	Гнучка, базована на наявній інформації про процеси діяльності
Стиль управління	Автократичний, пряме керівництво	Помірний, консультативне керівництво	Демократичний, участь у керівництві
Організаційний клімат	Протистояння, укладення контракту / угоди	Компроміс, поступки	Співпраця, неформальна кооперація

Модель У. Оучі

1981 року Вільям Оучі  за допомогою порівняльного аналізу  американської та японської систем  управління підприємством запропонував  теорію організації типу Z, яка  поєднує найефективніші риси, властиві японській та американській управлінським культурам.

Доктор Вільям Оучі (William G. Ouchi) народився  та виріс у Гонолулу (Гаваї), отримав  ступінь МВА (1967), захистив докторську дисертацію у сфері управління бізнесом (1972) в університеті Чикаго. Працює професором Стенфордського університету, університету Чикаго, Вищої школи менеджменту Каліфорнійського університету в Лос-Анжелесі, консультант багатьох компаній, автор управлінських бестселерів, серед яких "Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge" (Addison-Wesley, 1981) - книга, що була перекладена 14 іноземними мовами та, за даними чотирьох тисяч американських бібліотек, посідає сьоме місце серед дванадцяти мільйонів назв, як найбільш запитувана.

У своєму дослідженні організаційної ефективності Оучі спирався на порівняльний аналіз сімох змінних організаційної культури:

• Зобов'язання організації стосовно своїх працівників

Згідно з дослідженням Оучі, всі  організації цінують низький  рівень плинності кадрів. Проте в  Японії зобов'язання організації стосовно своїх працівників зумовлені системою довічного найму, тоді як у США компанії традиційно орієнтуються на короткострокові відносини з працівниками, виходячи із панівних у суспільстві цінностей щодо свободи вибору, побудови кар'єри, вільного підприємництва.

• Оцінювання виконаної роботи

Усі організації оцінюють виконану роботу за допомогою і кількісних, і якісних показників. Проте в  типовій американській компанії перевагу надають сукупності кількісних показників, чинних на конкретну  дату, відповідне рішення про оцінку діяльності приймають швидко і вона має безпосередній вплив на кар'єру менеджерів. У японській компанії в оцінці переважають якісні характеристики, частина з яких має суб'єктивний характер і формується впродовж чималого періоду часу. Безпосередня оцінка виконання конкретної роботи має лише опосередкований вплив на кар'єрне просування управлінців.

• Планування кар'єри

Японські та американські менеджери  відрізняються кількістю функцій, характерних для їхньої професійної  діяльності на різних кар'єрних сходинках. Так, японських менеджерів відрізняє широка спеціалізація, тоді як американські управлінці концентруються в межах однієї професійної функції. Оучі вважає оптимальним підхід помірної спеціалізації, коли коло професійних обов'язків обмежується трьома-п'ятьма управлінськими функціями.

• Система контролю

Система контролю надзвичайна важлива  для будь-якої організації. Типова американська компанія має чітку, прозору та формальну  систему контролю та звітності. Японська модель діяльності для організації контролю надає перевагу неформальним і менш структурованим механізмам, невід'ємним складником яких є розвинута корпоративна культура.

• Прийняття рішень

Для японської компанії характерне прийняття рішення на рівні групи  на консенсусній основі, коли всі залучені до обговорення досягають згоди і усвідомлюють свої кроки щодо успішної реалізації прийнятого рішення. В американській компанії надають перевагу індивідуальному стилю прийняття рішення, що передбачає також і індивідуальну відповідальність щодо результатів його практичного втілення.

• Рівень відповідальності

Незважаючи на переваги групового  консенсусного рішення, що передбачає колективну відповідальність, характерну для японської моделі, для організації  типу "Z" Оучі пропонує зберегти відповідальність на індивідуальному рівні. У цьому разі мають бути поєднані дві різні культурні цінності: групове рішення та індивідуальна відповідальність. До того ж індивідуалізм, властивий свідомості європейців і американців, унеможливлює використання в компаніях групової відповідальності, характерної суспільній свідомості японців.

• Інтерес до людини

Оучі пропонує в організації  типу "Z" базуватися на японському підході, що розглядає працівника в  організації як особистість, виявляючи  зацікавленість до його віри, бажань і побоювань, побутових і сімейних проблем, підтримуючи його натхнення та спрямовуючи його захоплення на користь компанії. Типово американський підхід, що обмежує сприйняття індивідуальної особистості працівника суто професійними компетенціями, заважає використанню всіх його потенційних можливостей в організації та зменшує важелі для управління ним.

Модель Оучі організації типу "Z" було впроваджено на японських автомобільних  заводах "Тойота" та "Ніссан", розташованих у США. Коли компанії систематично інвестували у своїх працівників , спостерігалося стійке поліпшення виробничих показників. Це на практиці підтвердило теорію Оучі про можливість створення нового надзвичайно ефективного варіанта організаційної культури.

Узагальнена характеристика сімох організаційних змінних типових японської та американської компаній, а також ідеальної організації типу "Z" представлено в таблиці.

Таблиця 1.2 Порівняння моделей різних організаційних культур

Змінні організаційної культури	Характеристики японських компаній	Характеристики компаній типу "Z"	Характеристики американських  компаній
Зобов'язання організації стосовно своїх працівників	Довічний найм на роботу	Довгострокові	Короткострокові
Оцінка виконання роботи	Якісна й опосередкована для  кар'єрного просування	Якісна й опосередкована для  кар'єрного просування	Кількісна із безпосереднім швидким  впливом на кар'єрне просування
Планування кар'єри	Широка спеціалізація	Помірна спеціалізація	Вузька спеціалізація
Система контролю	Неформальна і неструктурована	Неформальна і неструктурована	Чітка та формальна
Прийняття рішень	Групове та консенсусне	Групове та консенсусне	Індивідуальне
Рівень відповідальності	Груповий	Індивідуальний	Індивідуальний
Інтерес до людини	Широкий, всебічна турбота про працівника	Широкий, всебічна турбота про працівника	Вузький, обмеження суто професійними компетенціями

 

 

 

Життєвий цикл організації

У межах свого життєвого циклу  організації проходять через  певні послідовні стадії розвитку, кожна з яких передбачає зміни  в діяльності організації, а також в її загальній структурі. Основний життєвий цикл організації складається з чотирьох стадій: народження, юність, розквіт, зрілість. Перехід з однієї стадії на іншу відбувається не так вже й логічно та впорядковано. Це дуже складний процес і часто супроводжується кризами. Наприклад, працівники, які були свідками народження організації, звикають до неформальної атмосфери всередині неї та часто опираються формалізації процедур і створенню підрозділів, властивих фірмам, які еволюціонують.

Таблиця 1.3

Характеристики стадій життєвого  циклу організацій

Стадії розвитку Характеристики	Народження	Юність	Розквіт	Зрілість
Бюрократичність	Небюрократична	Передбюрократична	Бюрократична	Надбюрократична
Розподіл праці	Завдання дублюються	Поява функціональних підрозділів	Чітко розподілені завдання	Вузька спеціалізація
Централізація	Одноосібне керівництво	Груповий менеджмент	Децентралізація до рівня голів  підрозділів	Посилена децентралізація
Формалізація	Жодних письмових інструкцій	Обмежена кількість правил та інструкцій	Формалізація процедур і політики фірми	Більшість напрямів регламентовані письмово
Адміністративна система	Невелика кількість працівників	Збільшення адміністративного  персоналу	Збільшення професійних працівників	Розгалужений  і професійний, і адміністратив-ний персонал
Внутрішні системи	Немає	Зароджуються внутрішні системи	Функціонують і розвиваються внутрішні  системи	Високо розвинуті внутрішні  системи
Команди та функціональні групи  для координації	Немає	Лише вище керівництво	Поява спеціалізованих функціональних груп	Багато, особливо на нижчому рівні

 

• Стадія народження

На стадії народження організація створюється, робить перші кроки. Засновником є підприємець, який самотужки або спільно з невеликою кількістю працівників виконує всі завдання. Структура абсолютно неформальна, завдання частково збігаються та дублюються. Ще не сформувався професійний штат, майже відсутній адміністративний персонал, немає формалізованих правил та інструкцій, відсутня внутрішня система планування, заохочення та координації. Прийняття рішень зосереджено в руках власника.

• Стадія юності

На стадії юності організація швидко зростає. Засновник вже не є єдиним власником. Кілька колег, яким він довіряє, розподіляють відповідальність за прийняття рішень, хоча контроль ще відносно централізований. Поступово виникає розподіл праці, виокремлюються спеціалізовані функції підрозділів.