Организация управления автосалоном Юк-авто

Подводя итог, можно заключить, что руководители любого ранга и  независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным, что соответствует морально-психологическому климату в коллективе.

 

 

 

2.5 Методы стимулирования труда в автосалоне «Юк-авто»

Вопросы стимулирования работников в автосалоне «Юк-авто»решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда, качества работы.

Экономические методы. В основном на предприятии применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Ежегодно увеличивающиеся годовые премиальные выплаты.

Комплекс поощрительных  мер, связанных со спецификой работы предприятия – бесплатная доставка работников предприятия с работы и на работу, частично оплачиваемые перелеты для работников и членов семьи, бесплатные или частично оплачиваемый туристический отдых, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

Надбавки к должностным  окладам за стаж работы на предприятии выплачиваются в размере до 20%.

Осуществляется предоставление льготных кредитов, условия которых  зависят от стажа работы на предприятии.

Производятся доплаты  работникам:

• За перевыполнение поставленного плана продаж (при чем отдельно по дополнительному оборудованию, по каждому наименованию и авто.)
• за работу в праздничные и выходные дни;
• водителям устанавливаются надбавки за классность линии, производится оплата труда водителям на ремонте, по подготовке к техосмотру сроком до 10 рабочих дней;
• за профессиональное мастерство;

Цель доплаты –  стимулирование закрепления на предприятии  постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует  требованиям предприятия. Категория  персонала, на которой распространяется доплата; все группы категории постоянных работников предприятия.

Относительный размер, годовой  размер доплаты соизмеряется с затратами  на поиск, отбор и наем работника  соответственно профессионально –  квалификационного уровня. Ежегодно он может увеличиваться до 5%.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения, выплаты за выслугу лет.

Оценка эффективности труда управляющих практически осуществляется через систему премий. Премии за рост эффективности устанавливаются, как единовременные выплаты всем работникам.

Премии и другие выплаты  стимулирующего характера, предусмотренные  системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления.

Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально  заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты в целом производятся лишь при выполнении следующих показателей плана:

• по выручке – 10%;
• по объему выполненных работ – 5%;
• по прибыли – 25%;
• по выработке – 5%.

На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах  к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время.

Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются  в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.

Стимулом для эффективной  работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения:

• 2 года – 10%;
• 5 лет – 15%;
• 10 лет – 20%;
• 15 лет – 25%;
• 20 лет – 30%.

Вознаграждение, выплаченное  работнику, включается в средний  заработок при расчете отпуска, оплате больничного листа и т.п., в размере 1/12 его части за каждый месяц расчетного периода.

 

 

 

2.6 Активизация труда на предприятии

 

В автосалоне Юк-авто, согласно данным таблиц 2.2,2.3 не наблюдается высокой  текучки кадров. Численность персонала  из года в год остается примерно на одинаковом уровне.

Таблица 2.2 - Обеспеченность трудовыми ресурсами

 

 

Категория работников	2007 год		2008 год		2009год
	Числен -ность фактическая	В % к ито-гу	Чис-  ленн-ость Фак- тичес-кая	В % к итогу	Числен-ность факти- ческая	В % к итогу
Среднесписочная численность	11	100	13	100	15	100
Директор	1	6,7	1	6,7	1	6,7
Менеджер по заказам	2	13,3	1	6,7	1	6,7
Администратор рецепции	1	6,7	1	6,7	2	13,3
Менеджеры по продажам	2	13,3	3	20,0	3	20,0
Бухгалтер	1	6,7	1	6,7	1	6,7
Кассир	1	6,7	1	6,7	1	6,7
Мастер СТО	2	13,3	3	20,0	4	26,6
Обслуживающий персонал	1	6,7	2	6,7	2	13,3

 

Общая численность работников  в автосалоне за 2007 год составляет 11 человек, в 2008 году - 13 человек, а в 2009 году – 15 человек. За прошедшее время с 2007 года численная структура персонала практически не изменилась. Увеличение числа мастеров СТО связано с повышением объема выполняемых работ и притока клиентов. Сокращение должности менеджера по заказам привело к положительным результатам, а именно: структурирование документации, ведение документооборота «в одних» руках, исчезла путаница с приемом информации от клиентов.

 

 

 

Таблица 2.3 – Данные о движении рабочей силы в автосалоне

 

Показатель	2007 год	2008 год	2009 год
Численность персонала на начало года	9	11	10
Принято на работу	4	3	5
Выбыло	2	1	2
В том числе: по собственному желанию	2	1	2
Численность персонала на конец года	11	13	13
Среднесписочная численность персонала	10	12	13

 

1. Коэффициент оборота по приему рабочих:

 

за 2007год: = 40%,

 

за 2008год: = 25%,

 

за 2009год: = 38,46%.

 

2. Коэффициент оборота по выбытию:

 

за 2007год: = 20,00%,

 

за 2008год: = 8,33%,

 

за 2009год: = 15,38%.

 

3. Коэффициент текучести кадров:

 

за 2007год: = 20,00%,

 

за 2008год: = 8,33%,

 

за 2009год: = 15,38%

 

4. Коэффициент замещения:

 

за 2007год: = 20,0%,

 

за 2008год: = 16,6%,

 

 за 2009год: = 23,08%.

 

5. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия:

 

за 2007год: = 110%,

 

за 2008год: = 108,3%,

 

за 2009год: = 100%.

 

 

За 2007 год было принято на работу 4 человека(40%). Выбыло с предприятия 2 человека(20%), в том числе выбыло по собственному желанию 2 человека(20%). Принятых на работу больше, чем выбывших с работы на 20%. Состав персонала на предприятии постоянен, он вырос только на 10%.

За 2008 год на предприятии были приняты на работу 3 человека (25%). Выбыл с предприятия 1человек (8,33%).Принятых на работу больше, чем выбывших с работы на 16,6%.Состав персонала на предприятии постоянен,  вырос только на 8,3%.

За 2009 год в автосалон на работу было принято 5 человек (38,46) выбыло 2 человека(15,38%). Принятых на предприятии больше, чем выбывших на 23,08%. Состав персонала на предприятии постоянен.

          

 

 

 

 

 

3. Мероприятия по совершенствованию организации управления. Эффективность прилагаемых мероприятий по совершенствованию организации управления.

 

Во-первых, следует внедрить систему электронного документооборота. Что позволит, обеспечит слаженную работу менеджера по заказам и администратора рецепции а так же мастеров СТО;  упростит работу с документами, повысит ее эффективность; повысит производительность труда сотрудников за счет сокращения времени создания, обработки и поиска документов; повысит оперативность доступа к информации; позволит разграничить права доступа сотрудников к информации.  А так же избежать ряда проблем, связанных с традиционным способом ведения делопроизводства:

1. потеря документов;
2. тратится масса рабочего времени на поиск нужного документа и формирование тематической подборки документов;
3. создается несколько копий одного и того же документа - на бумагу и копирование документов тратиться немало средств;
4. на подготовку и согласование документов тратится много времени.

 

 

Во-вторых, в будущем при подборе кадров необходимо обращать внимание на квалификационный и образовательный уровни претендентов, а так же на их возраст, что позволит произвести частичное омоложение кадров.

 

   

В-третьих, к должности администратора рецепции следует повысить ряд определенных требований, а именно: знание основных деталей машин, знание первичного доументооборота, первичные знания предоставляемых на рынке шин марок продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ  ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДЛАГАЕМЫХ РАБОТ.

 

 

    Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед  автосалоном Юк-авто на современном этапе:

1. Переход на электронную систему ведения документации, что позволило бы значительно ускорить процесс обработки заявок.
2. Заключение договора на поставку более современных и качественных запасных частей дл автомобилей а так же по более низкой себестоимости.

Рассчитаем экономическую эффективность по некоторым предложенным мероприятиям:

 

1.Переход на электронную систему ведения документации, что позволило бы значительно ускорить процесс обработки заявок.

внедрение таких  систем дает организации возможность меньше тратить и больше зарабатывать. Рассмотрим, в первую очередь, факторы, способствующие снижению затрат:

Фактор 1 - Сокращение затрат на бумажные документы

Фактор 2 - Сокращение непроизводительных затрат рабочего времени  сотрудников

Фактор 3 - Ускорение  информационных потоков 

Фактор 4 - Изменение  корпоративной культуры

Для оценки возможного экономического эффекта от внедрения  системы электронного документооборота необходимо знать, какое время сотрудники организации тратят на выполнение рутинных, непроизводительных операций над документами. Согласно оценкам западных консалтинговых компаний, доля таких операций может составлять до 20-30% всего рабочего времени. Каждый, кто хоть раз пытался согласовать какой-либо документ в российских бюрократических организациях, знает, что на это может уйти и 60 и 70% рабочего времени. Достаточно точное представление о таких затратах можно получить, проведя исследование существующего документооборота и измерив соответствующие показатели.

Как вариант возможна установка "1С:Документооборот 8"

 

Программный продукт "1С:Документооборот 8" –  универсальное решение  на технологической  платформе "1С:Предприятие 8" для  автоматизации документооборота и  управления взаимодействием сотрудников. "1С:Документооборот 8" обеспечивает автоматизацию полного цикла обработки официальных и внутренних документов коммерческих предприятий и бюджетных учреждений с поддержкой как электронного, так и бумажного документооборота. Стоимость

 

Стоимость серверной  лицензии 30000 руб. В остальном схема лицензирования – согласно правилам 1С.Установка  и обслуживание как правило бесплатно.

 

2.Заключение договора  на поставку более современных  и качественных запасных частей  дл автомобилей, а так же по более низкой себестоимости.

 

 

Заключение

 

На любом предприятии  должна существовать система стимулов, соответствующих мотивам работников и направляющая их деятельность в  общее русло.

 

В целях большей активизации  труда работников предприятия можно  предположить ряд дополнительных мер. На предприятии следует повышать значение нематериальных стимулов к труду.

 

 

                    В данной работе были  выявлены основные проблемы, связанные с организацией управления на предприятии и даны рекомендации.

Организация управления – это деятельность руководителя по созданию системы управления.

Современный аппарат  управления представляет собой очень  сложный механизм с разнородными функциональными обязанностями  и различным содержанием работы. Система показателей должна быть универсальной, применимой для различных сфер управленческой деятельности. Она тем активнее сыграет свою роль, чем объективнее будет характеризовать степень достижения выдвинутых задач.