Организация стратегического контроля

принятия решений в органах управления собственника требуется система  учета,

которая позволит сконцентрировать принятие управленческих  решений  в  целом

по предприятию, не разбивая его по элементам технологического процесса.

Принятая  органом  управления   собственностью   система   управления

предприятием  закрепляется  в  нормативных  документах,  фиксирующих  статус

органов управления:  в  приказах,  распоряжениях,  должностных  инструкциях,

доверенностях.   Реструктуризация   –    длительный    процесс,    требующий

последовательной и скоординированной работы всех служб, скорость  выполнения

работ существенным образом зависит от величины предприятия.

Учитывая складывающиеся  мировые  тенденции  на  ускорение  процессов

изменений,  возможно  предположить,   что   изменения   стратегий   развития

предприятий,   развивающиеся   под   давлением    внешних    и    внутренних

обстоятельств,  также  ускоряется.  Поэтому  работы  по  изменению   системы

управления предприятия  станут  достаточно  постоянной  сферой  деятельности

менеджеров,  поэтому  становится  важным   изучать   динамические   процессы

управления.

 

 

 

Заключение

 

 

Экономическая  реформа,  проводимая  в  последние  годы   в   России,

существенным образом изменила не только облик всего хозяйства страны,  но  и

лицо каждого хозяйствующего субъекта.  Приватизация  окончательно  разорвала

отношения  хозяйствующих  субъектов  с  государством   и   заставила   новых

собственников осознать ответственность за принимаемые решения.

Изучение  проблем  трансформации   систем   управления   предприятием

помогает   обобщить   опыт,   сформировать   рекомендации,   которые   будут

способствовать  адаптации  российских  предприятий   к   новой   обстановке,

развитию производства, сохранению рабочих мест  и  промышленного  потенциала

страны. Как показывает анализ, неудачи в реализации проектов происходят  из-

за неправильного планирования процесса  деятельности  и  потери  финансового

контроля за изменениями.

Все чаще возникают ситуации, когда положение на  хозяйственном  рынке

меняется настолько быстро и  кардинально,  что  для  предприятия  становится

важно уметь быстро  и  качественно  изменять  стратегию  развития.  Изучение

процессов реструктуризации как динамичного  процесса  помогает  сформировать

подходы  к  динамичной  системе  управления  предприятием,   применить   уже

известные  приемы  и  методы  в  новых   условиях,   использовать   механизм

контроллинга  как  новый  прием  в  процессе  развития  системы   управления

предприятием.

Могут  возникнуть  вопросы:  “созрели  “  ли  российские  фирмы   для

внедрения контроллинга? Имеется ли для  этого  материальная  база,  реальные

возможности? На это следует ответить  утвердительно.  На   российском  рынке

уже  имеются  специальные   статистические   системы,   ориентированные,   в

частности, на решение круга задач, связанных с анализам  временных  рядов  и

прогнозированием. Отечественный продукты по качеству не уступают западным  и

стоят в 3-7 раз дешевле зарубежных аналогов.

Чтобы  предприятие  имело  возможность  добиться  крупных  успехов  и

признания на рынке,  необходимо  внедрять  в  практику  наиболее  передовые,

прогрессивные  методы  работы.  К  числу  таких  инноваций  следует  отнести

практику внедрения контроллинга.

Контроллинг  является  системой  обеспечения  выживаемости  фирмы   в

краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном –  на

поддержание   гармоничных   отношений   с   окружающей   средой.   Появление

контроллинга  связано   с   усложнением   ситуации   на   рынке,   усилением

конкуренции,  необходимостью  учета  социальных  и  экономических  факторов.

Контроллинг  –   совокупность   методов   оперативного   и   стратегического

менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля  на  качественно  новом

этапе   развития   рынка,   единая   система   направления   на   достижение

стратегических целей компании.

|                 |

 

 

 

Этап 2: сравните

 

результаты со         Этап 3:

 

стандартами

действия

 

 

Да

 

 

 

Нет

Этап 1:

определе-

ние стан-

Да

дартов

 

 

 

Нет

 

 

 

Приложение 6. Модель процесса контроля.

 

 

 

Выбрать подходящую

 

линию поведения

 

 

 

Ничего не предпринимать

 

Установить отклонение

 

Пересмотреть стандарты

 

 

 

Приложение 5. Третий этап процесса контроля.

 

 

 

Сравните достигнутые

 

результаты со стандартами

 

 

 

Установите масштаб

отклонений

Используйте принцип

исключения

Измерте результаты

Эффективно информируйте

о стандартах и резуль-

татах

 

 

 

Приложение 4. Второй этап процесса контроля.

 

 

 

Установите стандарты

 

 

 

Выработайте показатели

 

результативности

 

 

 

Приложение 3. Первый этап процесса контроля.

 

 

 

1. Имеют цели.

 

2. Используют внешние ресурсы.

 

3. Преобразуют внешние ресурсы  для внутрен-

него использования.

 

4. Следят за значительными отклонениями

от намеченных целей.

 

5. Корректируют эти отклонения  для того,

чтобы обеспечить достижение цели.

 

 

 

Приложение 2. Все системы с обратной связью.

 

 

 

Предвари -     Текущий         Заключи -

 

тельный        контроль        тельный

 

контроль                       контроль

 

 

 

Время

 

 

 

Приложение 1. Время осуществления основных видов контроля.

 

 

 

Экономист                Генеральный

Юрист

директор

 

 

 

Зам.дирек-            Главный            Отдел

Секретарь-

тора по про-          инженер             кадров

машинистка

изводству

 

 

 

Прои-           Авто-            Глав-

Отдел         Инже-

ПТО            водствен       транс-           ный

снабже-     нер по

ные              портный        энерге-

ния             ТБ

участки        участок         тик

 

 

 

Приложение 7. Структура ЗАО “Спецстроитель”.

 

 

 

Библиографический список

 

 

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.

- М.: “Дело”, 1992.

 

Теоретические основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.А. Петров,  Т.Н.

Петрова, Самарск. арх.-строит. акад. Самара, 1995.

 

Уткин Э.А. Антикризисное  управление.  -  М.:  Ассоциация  авторов  и

издателей “Тандем”, Издательство ЭКМОС, 1997.

 

 

 

Стратеги-

ческое

управление

 

 

 

Например

Снабжение        портфельные        Оперативное

и сбыт,          матрицы,           управление

производ-        функционально-

ство              стоимостной

анализ

 

Например

Например                                иммитационное

расчеты                                  моделирование

отдальных                               программы

продуктов,       Система

стоимостной     контроллинга

анализ         предприятия

Например

Например                            учетная                контроль

по                                  политика

местам        затрат                                        отделтных

 

проектов                                     проектов

 

 

Ревизия                             Финансо-

вый учет

 

 

 

Приложение 8. Разграничение задач контроллинга.

 

-----------------------

Планирование   цели и стратегические  планы

 

Ничего не предпринимайте

 

Достигнуты  ли цели ?

 

Оцените точ-         ность        и значи-  мость  информации

 

Установи-  те масш-     таб допус-  тимых отк- лонений

 

Установите причи- ну отклоне- ния

 

Реалис-тичны  ли стандар-  ты?

 

Сообщите получен - ные дан- ные сот-  рудникам

 

Сравните   результаты  со стандар - тами

 

Пересмот рите стан  дарты

 

Устрани - те отклоне-  ния

 

Определение          показателей             результативности