Организация стратегического контроля

измерять.

Основная проблема, конечно, состоит в   том,  чтобы  определить  по-

настоящему важные  отклонения.

Измерение  результатов,  позволяющих  установить  насколько   удалось

соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый  дорогостоящий

элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения  должна

соответствовать  тому  виду  деятельности,  который  подвергается  контролю.

Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем  такую,  которую  можно

преобразовать  в  те  единицы,  в  которых  выражен  стандарт.   Так,   если

установленный стандарт – это прибыль, то измерение следует  вести  в  рублях

или  в  процентах,  в  зависимости  от  формы  выражения  стандартов.   Если

контролируется  неучастие  в  голосовании  или  увольнения  с   работы,   то

измерение должно вестись  в  процентах.  В  качестве  общего  правила  можно

отметить, что стандарт в специфической  форме  предопределяет  те  величины,

которые впоследствии должны быть измерены.

Выбор подходящей единицы измерения –  это  зачастую  наиболее  легкая

часть проведения  контрольных  измерений,  обеспечивающих,  как  в  конечном

счете  и  весь  контроль,  достижение  целей   организации.   Важно,   чтобы

скорость,  частота  и   точность   измерений   тоже   были   согласованы   с

деятельностью, подлежащей контролю.

Распространение  информации  играет  ключевую  роль   в   обеспечении

эффективности  контроля.  Для  того,  чтобы  система  контроля   действовала

эффективно, необходимо  обязательно  доводить  до  сведения  соответствующих

работников  организации  как  установленные  стандарты,  так  и  достигнутые

результаты. Подобная информация должна  быть  точной,  поступать  вовремя  и

доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работника  в

виде, легко позволяющем принять необходимые решения и  действия.  Желательно

также быть полностью уверенным, что установленные  стандарты  хорошо  поняты

сотрудниками. Это означает, что должна  быть  обеспечена  эффективная  связь

между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности,  возникающие  на  пути  сбора  и  распространения

конкретной информации, связаны с различными коммуникативными  проблемами.  В

то время, как часть данных  собирается  и  обрабатывается  автоматизировано,

большая часть  информации  должна  быть обработана  человеком.  Присутствие

человека в этой цепочке сопряжено  с  возможным  искажением  информации,  на

основе которой должны приниматься  решения  в  области  контроля.  Искажения

информации могут сыграть  очень  значительную  роль  в  тех  случаях,  когда

неизбежны субъективные оценки.

 

Участие сотрудников  организации  в  процедуре  контроля  может  быть

вполне эффективным и на самых нижних  уровнях  управления.  Иногда  особенно

важно обеспечить фактическое участие подчиненных  в  разработке  стандартов,

хотя  это  обычно  является  прерогативой  менеджера.  Обеспечение   участия

широкого круга  сотрудников  в  выработке  решений  и  установке  целей  при

формировании   бюджета   способствовало   более   интенсивному    вовлечению

сотрудников  в  деятельность  этой  организации  и  стремлению   коллектива

достичь общих целей организации.

Заключительная  стадия  этапа  сопоставления  заключается  в   оценке

информации о полученных результатах. Менеджер должен решить,  та  ли  ,  что

нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация  –  это  такая

информация, которая адекватно описывает исследуемое  явление  и  существенно

необходима для принятия правильного решения.

Иногда  оценка  информации  определяется  политикой  организации.  Во

многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений.  Зачастую,

однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать  значимость

полученной  информации  и   устанавливать   корреляцию   запланированных   и

фактически достигнутых результатов. При этом  менеджер  должен  принимать  в

расчет риск и другие факторы, определяющие выбор  того  или  иного  решения.

Цель этой оценки состоит в  том,  чтобы  принять  решение  –  необходимо  ли

действовать, и если да, то как.

После вынесения оценки процесс контроля  переходит  на  третий  этап.

Менеджер  должен  выбрать  одну  из  трех   линий   поведения:   ничего   не

предпринимать, установить отклонения или пересмотреть стандарт (прил. 5).

 

Основная  цель  контроля  состоит  в  том,  чтобы  добиться   такого

положения,  при  котором  процесс  управления   организацией   действительно

заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения

прежде, чем они перерастут в крупные  проблемы,  бессмысленна.  Естественно,

что  проводимая  корректировка  должна   концентрироваться   на   устранении

настоящей причины отклонения. В идеале стадия  измерения  должна  показывать

масштаб  отклонения  от  стандарта  и  точно  указывать  его  причину.   Это

сопряжено  с  необходимостью   эффективной   процедуры   принятия   решений.

Поскольку, однако, большая часть работы в организации  является  результатом

объединенных усилий групп людей, то абсолютно  точно  определить  корни  той

или иной проблемы не всегда представляется  возможным.  Смысл  корректировки

во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины  отклонения  и  добиться

возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может  быть  достигнуто  путем  улучшения

значения  каких-либо  внутренних  переменных  факторов  данной  организации,

усовершенствование функций управления или технологических процессов.

Важно подчеркнуть, что причины возникающих проблем может  быть  любая

переменная величина и что  вклад  в  отклонения  полученных  результатов  от

желаемых может давать  сочетания  различных  факторов.  Естественно  поэтому

менеджер не может  выбрать  какое-то  одно  корректирующее  действие  только

потому, что оно решает только что возникшую проблему.  Прежде,  чем  выбрать

корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к  данной

проблеме,  внутренние   переменные   и   их   взаимосвязи.   Поскольку   все

подразделения организации так или иначе связаны между собой,  любое  крупное

изменение в одном из них  затронет  всю  организацию.  Вот  почему  менеджер

должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие  не

создаст дополнительных трудностей, но  поможет  их  разрешить.  Кроме  того,

хотя временами это может  быть  очень  трудно,  опытный  менеджер  старается

избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества,  однако,

в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

 

Поведенческие аспекты контроля.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем,  и  всех

других  стадий  управления.  Поэтому  при  разработке   процедуры   контроля

менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно,  то  обстоятельство,  что  контроль  оказывает   сильное   и

непосредственное воздействие  на  поведение,  не  должно  вызывать  никакого

удивления.  Менеджеры  часто  намеренно  делают  процесс  контроля  нарочито

видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и  заставить  их

направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров  хорошо  знают  о  том,  что

процесс  контроля  может  быть  использован  для   оказания   положительного

воздействия на поведение  сотрудников,  некоторые  забывают  о  возможностях

контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей.  Эти  негативные

явления часто являются побочными результатами наглядности  действия  системы

контроля.

Сотрудники организации обычно знают, что для оценки  результативности

их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они  знают,

что их ошибки и  достижения  в  тех  областях,  где  руководство  установило

стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля.  Послужит

со  всей  очевидностью  основанием  для   распределения   вознаграждений   и

наказаний. Поэтому, если сказать, что  подчиненные  обычно  делают  то,  что

начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.

Контроль  часто  оказывает  сильное  влияние  на  поведение  системы.

Неудачно  спроектированные  системы   контроля   могут   сделать   поведение

работников  ориентированным  на  них,   т.е.   люди   будут   стремиться   к

удовлетворению требований контроля, а не к  достижению  поставленных  целей.

Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы  контроля,  можно

избежать, задавая осмысленные приемлемые  стандарты  контроля,  устанавливая

двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые  стандарты  контроля,

избегая излишнего контроля, а  также  вознаграждая  за  достижение  заданных

стандартов контроля.

 

 

2.2.Информационно-управляющие системы  в контроле.

 

Среди функций управления  наиболее  явно  взаимосвязаны  между  собой

функции планирования и контроля.  Для  планирования  и  контроля  необходима

своевременная, конкретная, точная информация,  эффективная  по  отношению  к

затратам на ее получение.

Большая часть информации, на основании которой ежедневно  принимаются

решения,   получается   неформальным   путем.   Управляющий    общается    с

подчиненными,  разговаривает  с  коллегами  и  клиентами,  читает  газеты  и

периодические издания. Из этих источников  он  узнает  много  полезного,  но

этой информации не достаточно для  принятия  решений  по  управлению  делами

даже  маленькой   организации.   Количество   информации,   появляющейся   в

результате деятельности организации и имеющей влияние на успех ведения  дел,

а также скорость, с которой эта информация  изменяется,  делает  необходимым

для руководства необходимым применение формальных методов сбора и  обработки

информации.

Количество информации и возникающие при управлении  проблемы  заметно

увеличиваются с  ростом  размеров  организации.   Однако  даже  относительно

маленькая  организация   должна   перерабатывать   гораздо   больший   объем

информации, чем это  обычно  кажется.  Фирма  может  иметь  дело  с  сотнями

различных  поставщиков  и  отрабатывать  тысячи  заказов  в   год.   Текущие

инвентарные  ведомости  могут  содержать  несколько  сот   различных   видов

товаров, причем количество  каждого  товара  может  постоянно  изменяться  и

должно  контролироваться.  Кроме  того,  ежегодно  с  клиентами  заключаются

десятки  тысяч  сделок,  в  результате  чего  изменяется  величина  товарных

запасов и наличных денег. Имеется кроме этого  информация  о  внешней  среде

предприятия: это  законы,  торговые  правила,  правительственные  документы,

действия конкурентов и т. д. Таким  образом,  администрация  даже  небольшой

фирмы должна перерабатывать более миллиона единиц информации  в  год.  Поток