Организация обучения персонала

В структуре современной компании нередко появление такой должности как «директор по знаниям», «управляющий знаниями» или «менеджер по развитию». Журнал «The Economist» отметил недавно, что главный директор по знаниям сейчас «самая модная должность в бизнесе». На сегодняшний день назначение так называемого «директора по знаниям» считается очень правильным и прозорливым решением руководства компании. В то время как некоторые организации полагают, что все полномочия, связанные с управлением знаниями, должны быть распределены между большим числом сотрудников, самые «продвинутые» фирмы, наоборот, считают, что следует обязательно назначить какое-либо одно ответственное лицо для обобщения и успешного использования новых знаний. Такие супер успешные корпорации, как Ernst & Young, Coopers & Lybrand и Booz-Allen & Hamilton уже давно обзавелись главными директорами по знаниям. Но повсеместное введение должности «директора по знаниям» не самая главная перспектива развития корпоративных университетов мира в целом. Основной упор бизнес как всегда делает и будет делать на научно-технический прогресс.

2.3. «Корпоративный университет» в практике деятельности организации

Внутренние учебные  центры т.е. корпоративные университеты, имеются лишь в наиболее крупных фирмах, таких, как, например: Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xerox, Ericsson, Coca-Cola и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее партнеров, например, дилеров или клиентов. Лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны.

Задача корпоративного учебного центра — целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования организации. В некоторых  случаях учебные центры дают возможность  пройти развернутую подготовку.

В практике ведущих международных  компаний получили распространение центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и получившие название корпоративных коллежей, институтов или университетов — например, Disney University, Federal Express Leadership Institute, учебный центр Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса компании AT&T, университет Motorola и др. Их основная задача — укрепить и развить конкурентоспособность своих компаний».

ПРИМЕР. «Организации с единой структурой известны также своими инвестициями в тренинги, которые служат средством создания навыков исполнителей низшего звена, а также важной функцией социализации коллектива. Вот, например, как действуют компании Arthur Andersen и McKinsey. Первая известна своим учебным центром в Сент-Чарлзе, штат Иллинойс. Это полностью оборудованный кампус, специально построенный фирмой. Сюда направляются молодые профессионалы со всего мира. Как заметил один из партнеров компании: «До сегодняшнего дня я сохранил полезные знакомства, приобретенные в нашем центре, с людьми из разных подразделений и работающих в разных областях. Если мне нужно сделать что-то, что выходит за рамки моей непосредственной специализации, я знаю тех, кто мне может помочь. Тем более, что и я им тоже когда-нибудь пригожусь».

Похожая картина наблюдается и в McKinsey. Здесь для только что принятых на работу студентов бизнес-школ проводится двухнедельный тренинг. Программу ведут один или несколько старших партнеров, уделяя при этом значительное внимание, объяснению традиций компании, иллюстрируя обучение увлекательным рассказом о Марвине Бауэре, управлявшем фирмой многие годы, благодаря которому она является именно такой, какая есть. Программа проводится не только в США, но в других местах, где у McKinsey есть офисы. Это не только укрепляет ее имидж как компании с единой структурой (в отличие от компаний с центральным офисом и множеством отделений), но и оказывает соответствующий эффект на молодых профессионалов и их отношение к компании. Как рассказал мне один из моих бывших студентов: «Двухнедельная программа в Европе очень сильно воздействует на тебя. С одной стороны, это несколько пугает, но с другой — придает уверенность. Ты нужен, в противном случае компания не стала бы тратить на тебя такие деньги. И тогда начинаешь думать, а сможешь ли ты соответствовать предъявляемым требованиям — это очень сильно мотивирует». Всем молодым сотрудникам раздается брошюра, написанная Марвином Бауэром («Перспективы McKinsey»), в которой рассказывается история компании. В отличие от большинства подобных брошюр других компаний, излагающих факты, в ней содержится множество философских размышлений и советов».

ПРИМЕР. Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме "техник - системный инженер - эксперт" длится 25 - 35 дней. Первые две недели посвящены теории, последующие три - освоению оборудования. После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных инженеров. Еще год работы в компании - и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.

Некоторые, даже достаточно крупные, компании предпочитают не создавать "полномасштабный" учебный центр, а создают структурное подразделение, выполняющее функции "мозгового центра". Как правило, оно входит в структуру отдела персонала. В штате таких подразделений могут работать методисты, координаторы, обслуживающий состав. К примеру, Ирина Домбровская, директор по персоналу "Объединенной металлургической компании", говорит: "Мало кто может себе позволить держать в штате преподавателей. Когда мы говорим об учебном центре, на самом деле имеем в виду координационный центр, который является инициатором разработки программ и организует весь процесс обучения персонала. Совсем не обязательно иметь своих преподавателей. Достаточно иметь на подряде либо ряд учебных заведений, либо представителей этих учебных заведений для того, чтобы реализовывать программу по обучению и развитию" [8].

В небольших фирмах работа по обучению и развитию персонала  может выполняться в рамках традиционного  отдела кадров. В этом случае обучение персонала реализуется исключительно  силами внешних организаций, специализирующихся на профессиональной подготовке различных категорий работников.

Работа по обучению и  повышению квалификации персонала  организации строится в соответствии с утвержденным положением, в котором  указаны основные направления обучения и порядок работы по обучению и повышению квалификации.

То, как компания подходит к вопросу о статусе отдела обучения и его положению в  структуре организации, ясно показывает, какое место в ней отводится  обучению персонала. Зачастую бывает достаточно просто взглянуть на схему, представляющую структуру организации, чтобы уяснить место обучения в системе приоритетов высшего руководства. Достаточно часто отдел, отвечающий за обучение персонала, приравнивается к вспомогательному производству и имеет невысокий статус в сравнении с производственными подразделениями. Чаще этот отдел является частью кадровой службы (отдела персонала). Авторитет руководителя, возглавляющего отдел обучения, как правило, уступает авторитету тех руководителей, с которыми ему нужно взаимодействовать в процессе своей работы.

Другой момент, требующий  рассмотрения, это вопрос о том, кто  работает в отделе обучения. В прошлом  руководителей и работников подобных служб нередко набирали из числа  тех, кто доказал свою несостоятельность на производстве, и для большинства из них назначение в отдел обучения означало, скорее, понижение в должности. С другой стороны, в случаях, когда в отдел обучения привлекались перспективные работники, те прилагали все усилия к тому, чтобы не задержаться там, опасаясь поставить под угрозу свои карьерные перспективы.

Одним из подходов к выбору кандидата для назначения на должность  руководителя отдела обучения является поиск пользующегося уважением  сотрудника, занимающего должность  руководителя в каком-либо производственном подразделении и проработавшего какое-то время, скажем, один-два года, в отделе обучения. Такой же подход применим и к подбору рядовых сотрудников. Например, на IBM 75% штата отдела обучения состоит из опытных практиков, которые перешли на работу в отдел обучения.

ПРИМЕР. В торговой фирме Marks & Spenser обучение персонала ведется по трем основным направлениям.

1. Обучение продавцов  в магазинах, которое входит  в обязанности заместителя управляющего  по кадрам, а также подчиненных  ему специалистов и технических работников.

2. Обучение руководителей  для работы в магазинах, которое  координируется непосредственно  отделом обучения и профессиональной  подготовки, входящим в состав  центрального отдела кадров.

3. Обучение персонала  центрального офиса, которое осуществляется в основном соответствующими функциональными подразделениями.

Заключение

Уровень квалификации работников на предприятиях во многом не отвечает требованиям рыночной экономики  и является серьезным сдерживающим фактором проведения экономических реформ. Особенно критическое положение с квалификацией руководителей и специалистов, которым недостает компетентности, управленческой культуры, умения работать в кризисных и экстремальных ситуациях.

Развитие современных  технологий обуславливает мобильность и динамизм квалификации. Налицо устаревание профессиональных знаний во всех сферах деятельности в связи с бурным развитием науки и технологий.

Поэтому в современных  организациях серьезное внимание уделяется  повышению квалификации, а в необходимых случаях и переквалификации работников.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации должны быть увязаны с перспективами  развития и целями предприятия, профессионально-квалификационным продвижением работников, а также  со стимулированием и мотивацией их трудовой деятельности.

Конкретные программы  обучения, а также формы и сроки  обучения определяются службой управления персоналом по согласованию, как с руководителями, так и с самими обучающимися.

Однако обучение считается  эффективным, если полученные знания соответствуют тем потребностям, которые были определены на первом этапе.

Таким образом, применение новых методов организации труда (делегирование полномочий, полный контроль качества, децентрализация  управления, групповое принятие решений) приводит к расширению профиля работника и совмещению специальностей. Возникает проблема «гибкого работника», т.е. подготовка человека не по одной специальности.

Эффективность такой  подготовки кадров определяется различными факторами. Среди них большое  значение имеют:

• понимание целей обучения,
• поощрение обучающихся,
• практическая направленность обучения,
• этапность, создание среды обучения.

Но, эффективность обучения в значительной мере определяется его  мотивацией.

Таким образом, конкретно  направленное, непрерывное, профессиональное обучение работников, основная цель которого состоит в обеспечении организации необходимым числом работников, чьи профессионально - квалификационные качества адекватны производственно-коммерческим целям организации, становится развитием всего трудового коллектива предприятия и делает его адекватным изменениям, происходящим в экономике на современном этапе научно-технического прогресса.

Для успешного развития бизнеса нужные специалисты высокого уровня. Много предприятий тратят достаточно большие средства на привлечение высококвалифицированных кадров и на обучение персонала, который уже работает на фирме. Между тем учить сотрудников можно и в "родных стенах". Такую возможность дает "корпоративный университет".

Корпоративный университет – это новая форма подготовки персонала, которая имеет не только прикладной характер (научить людей новым приемам работы и предоставить им сведения, необходимые для работы на текущий период), но и стратегический, связанный с бизнес - заданиями. Корпоративный университет имеет более широкие цели, чем просто система подготовки персонала.

Корпоративный университет – это, в сущности, маркетинговое понятие, которое должно наполнить старую форму повышения квалификации новым содержимым.

Список используемой литературы

1. Бекоева Д.Д., Тихенький В.Г., Черняева Г.В.  «Тренинг как фактор эффективной коммуникации»//Управление персоналом. – 2004.  – С. 40-43
2. Борисова Я.В. «Оценка персонала в условиях быстро растущей компании»// Справочник по управлению персоналом. – 2004. –С. 60-66
3. Дж. М. Джордж, Г. Р. Джоунс, Организационное поведение. Основы управления. -М.: Юнити-Дана, 2003. -464.
4. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. М.: ИНФРА-М, 2006. – 352с.
5. Иванова С. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. – 4-е изд, -М,: Альпина Бизнес Букс, 2007. -160с.
6. Кафиров В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ISBN-2009.-208.
7. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2004.
9. Коротков Э.М, Концепция российского менеджмента: - М.: Инжиниринго-консалтинговая компания «Де Ка», 2004.
10. Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические задания. – М.: Омега –Л, 2006.
11. Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В.  Системный подход в обучении// Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №4. – С. 76; C.74
12. Моргунов Е. Корпоративный университет как институт становления научающейся компании//Управление персоналом. – 2004. - №1-2. – С. 46
13. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник – М.: Инфра-М, 2005. – С. 171; С. 502-515
14. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала//Справочник по управлению персоналом. – 2004. – №1
15. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным//Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №4. – С. 69
16. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. -М.: Гросс-Медиа, 2005.
17. Балашенко В., В. Романенко, Статья «Как воспитать идеального менеджера?» 2004
18. Журнал "БОСС", А. Ю.  Чернышев. №2 - 2004.
19. Журнал "Кадровик. Кадровый менеджмент", Ю. Одегов. №12 – 2008.
20. Журнал «Менеджер по персоналу», О. Голыщенко. №7 - 2010.
21. Журнал «Работа с персоналом», Коновалов А. . №3 – 2007.
22. Журнал «Работа с персоналом». №11 – 2007.
23. Журнал «Работа с персоналом». № 5 – 2006.
24. Журнал "Управление компанией", Н. Козак. №12 – 2001.
25. Журнал «Управление персоналом», Бекоева Д.Д., Тихенький В.Г., Черняева Г.В. . №1 – 2004.
26. Журнал «Эксперт», Гурова Т., Тарусин М.. №6 – 2005.
27. Журнал «Эксперт», Федюкин И., Шмаров А. . №19 – 2005.
28. Глоссарий.ру: словари по общественным наукам//http://www.glossary.ru
29. Большая советская энциклопедия