Организация обучения персонала

Завершающий этап процесса обучения персонала – оценка эффективности  персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность  процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно[12, c.69], поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей. Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут  также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка. Но и она основана на на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении, выражаемых числами от 0 до 1. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий[16, c.24,32].

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Итак, процесс обучения персонала – это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, который может преследовать самые  различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации. Недостаточное внимание к нему или неправильная его организация может породить множество проблем в организации, которые, в конечном счете, снижают эффективность организации. Множество видов, форм и методов образовательного процесса позволяет выбирать подходящий или совокупность подходящих для каждой отдельной уникальной социальной организации[14].

 

4. Изменения в организации и обучение персонала

В современных условиях активно развивающегося рынка и появления новых технологий профессиональные навыки работников быстро устаревают, поэтому способность организации постоянно повышать их квалификацию является одним из важнейших факторов ее долгосрочного успеха. Под «новыми технологиями» здесь подразумеваются не только нововведения в производство, но и в других сферах, в том числе в управлении.

Изменения в организации  необходимы и неизбежны, в противном  случае организация не выживет. Под  развитием понимается необратимое направленное закономерное изменение объектов, в результате которого возникает их новое качественное состояние[8].

Развитие социальных систем может проходить по двум путям: эволюционному и революционному.

Эволюция – развитие в результате постепенных непрерывных изменений, переходящих одно в другое без скачков и перерывов при сохранении качественной определенности в ходе качественно-количественных изменений[8].

Революция – коренное качественное изменение, резкий скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому, от старого к новому[8].

В обоих случаях организации  требуется организация обучения персонала, но оно будет существенно  различаться в зависимости от того, каков будет характер развития организации.

При эволюционном развитии организации менеджменту следует обратить внимание на то, чтобы развитие персонала соответствовало развитию производственной сферы (сферы услуг). Возможны два варианта нарушения  этого соответствия. Первый: сфера производства (услуг) совершенна, но профессиональная подготовка персонала слишком низкая, чтобы эффективно использовать это преимущество организации. Второй: сфера производства не развита, а профессиональный уровень работников организации высок, что приводит к тому, что персонал осознает низкую эффективность своего труда, это отрицательно сказывается на психологическом климате (особенно на отношениях с начальством), на мотивации труда работников и, в конечном итоге, на эффективности функционирования организации в целом. Обе описанных ситуации сводят синергетический эффект организации как социальной системы к нулю или даже делают его отрицательным.

Чтобы избежать подобных ситуаций в организации желательно наличие системного подхода к развитию персонала, который предполагает два направления развития сотрудников: выполнение регулярного плана обучения и работу с кадровым резервом[4, c.74].

Первое направление  – выполнение регулярного плана  обучения – предполагает наличие определенной стратегии в обучении. Наиболее эффективно с

этой задачей (если у организации достаточно денежных средств) справляется корпоративный университет[13, c.46].

При этом нельзя не учитывать  самообразование персонала. Различные  его категории имеют различную  мотивацию к повышению своей  квалификации. Она зависит от ряда факторов: профессиональной принадлежности людей, их места жительства, их социального статуса, принадлежности к управляющей или управляемой подсистема социальной организации[10].

Революционное развитие социальной организации связано, как  правило, с изменением организационной структуры. Грамотно организованная реорганизация проводится в несколько этапов: подготовка, сбор информации и определение проблем, выработка общего и полного понимания решаемых проблем, организационно-техническое проектирование, социальное проектирование, преобразования[5, c.502-515].

Почти на каждом этапе  важно учитывать влияние обучения на реорганизацию.

На этапе подготовки необходимо ответить на вопросы: Какие  необходимые качества отсутствуют  у работников организации и можно ли их восполнить за счет дополнительной подготовки сотрудников? Какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы? На этом этапе обучается специальная группа реорганизации, которая и будет заниматься разработкой всех остальных этапов.

На втором и третьем  этапах производится предварительное  планирование реорганизации, в том  числе планируется процесс обучения персонала, который будет необходим  для эффективной работы персонала  в реорганизованной организации.

Целью этапа социального  проектирования является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этом этапе, в том числе, намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний и квалификации персонала. При этом разрабатывается набор характеристик, навыков, знаний и ориентаций персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Составляются специальные матрицы, на основе которых можно проследить потребность в обучении разных групп персонала[5, c.502-515].

На этапе преобразований происходит самообучение персонала, которое было разработано и запланировано на предыдущих этапах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. «Корпоративный университет» как инструмент повышения компетентности сотрудников

2.1. Понятие и сущность «Корпоративный университет»

Для успешного развития бизнеса нужные специалисты высокого уровня. Много предприятий тратят достаточно большие средства на привлечение высококвалифицированных кадров и на обучение персонала, который уже работает на фирме. Между тем учить сотрудников можно и в "родных стенах". Такую возможность дает "корпоративный университет".

Корпоративный университет – это новая форма подготовки персонала, которая имеет не только прикладной характер (научить людей новым приемам работы и предоставить им сведения, необходимые для работы на текущий период), но и стратегический, связанный с бизнес - заданиями. Корпоративный университет имеет более широкие цели, чем просто система подготовки персонала[19].

Корпоративный университет - это:

- инструмент стратегического  менеджмента, неотъемлемая составная  часть бизнес-процессов;

- системное корпоративное обучение, объединенное единой концепцией;

- система корпоративного  обучения, выстроенная по непрерывному  принципу для всех уровней  сотрудников;

- система корпоративного  обучения, неразрывно связанная  со стратегией и текущими задачами  развития организации[20].

Эти цели лежат в отрасли  соответствия программ обучения бизнес - заданиям, в области формирования культуры организации, кадрового резерва, оценки эффективности персонала и инвестиций, вложенных в персонал.

Само по себе понятие  это не новое. Оно известно еще с советских времен. Тогда на базе больших предприятий создавались профильные высшие учебные заведения. Они готовили работников разного уровня по специальностям, которые были нужны предприятию. Но в настоящий момент кроме непосредственного обучения сотрудников компании, корпоративные университеты решают еще два важных задания. Во-первых, они готовят персонал, который наиболее полно отвечает потребностям организации. А во-вторых, позволяют обобщить опыт и знания, накопленные компанией, сформировать единственную культуру предприятия. Следовательно, корпоративный университет – это, в сущности, маркетинговое понятие, которое должно наполнить старую форму повышения квалификации новым содержимым.

Причиной для организации  корпоративного университета может  послужить необходимость, возникшая в процессе развития компании, по мере привлечения к ней людей со стороны. Новичкам неизвестны и не близки цели фирмы[19]. Их нужно ввести в курс дела, привлечь к корпоративной культуре. Важно также дать людям определенные профессиональные и психологические знания и навыки. Их нужно перевести как минимум на единственную терминологическую базу. Задание – сделать так, чтобы они работали в интересах предприятия, а не просто сидели на своем рабочем месте.

В момент создания бизнеса вокруг идеи объединяется определенное количество людей, вектор движения которых направлен к поставленной цели. Когда компания маленькая, нет необходимости доносить к ее сотрудникам какие-то корпоративные ценности, потому что они интуитивно их и так понимают. Постепенное количество людей, которое привлекается к делу, становится все большим и большим. И совсем необязательно каждый человек, который приходит работать, имеет тот вектор интересов, который совпадает с основным направлением движения компании. В психологии, например, давно известный закон первичности личного интереса. Как же направить векторы десятков и сотен людей в нужном компании направлении? Вот здесь и возникает необходимость проверки профессиональных знаний, психологических качеств сотрудников. Появляется проблема взаимосвязи психологического и профессионального портрета человека с требованиями должности, которую она занимает. Появляется необходимость определенных трансформаций, потребность в обучении. Хорошо, конечно, когда удается нанять сотрудника, у которого "все есть", – и ум, и солидный опыт, и блестящие идеи. Но сколько он в таком случае попросит денег? И потом, такой человек сам может стать руководителем фирмы. Следовательно, работодатели, как правило, нанимают персонал среднего уровня. Потом возникает проблема выбора места обучения. Можно учить в аккредитованных учебных заведениях, которые имеют лицензию, – разных институтах, академиях. Но за их услуги придется платить рыночную цену. То есть работодатель должен пойти на серьезные расходы, чтобы научить персонал[19].

С момента, когда количество потраченных средств начинает расти, работодатель начинает понимать, что  более выгодно организовать собственную  структуру, которая определила бы, кого и на какие именно курсы нужно  посылать. Ведь разным людям нужны разные знания. Следовательно, нужно дифференцировано и взвешено определить точку приложенных усилий. Решить этот комплекс проблем и поможет корпоративный университет. Когда руководитель приходит к такому пониманию, отдел кадров организации начинает превращаться в подраздел, который занимается управлением персоналом. Но еще лучше – управлением развития персонала.

Существуют классическое и модное сегодня компьютерное обучение. Классика – очные занятия: лекции, собеседования, семинары, тренинги. Новые формы – компьютерная система проверки профессиональных знаний и адаптивная система обучения[21].

При выборе следует руководствоваться, прежде всего, здравым смыслом. Многое зависит от организации, количества персонала, территориальной разъединенности, от субъективных факторов, наконец, формы обучения должны дополнять друг друга. Электронное обучение дает возможность решить проблему передачи знаний. Вот пошел человек на пенсию, а преемника себе не воспитал. Таким образом, теряется огромный пласт знаний и опыта. В данном случае электронные носители могут сохранить эти знания, а тиражируемые носители позволят перенести их на компьютеры и передать другим сотрудникам фирмы[19].