Организация обучения персонала

2.2. «Корпоративный университет» как необходимый инструмент в организации

По данным компании Corporate University Xchange (CUX), специализирующейся на анализе данных в области корпоративного образования, число корпоративных университетов за последние десять лет увеличилось с 400 до 1600, и если сложившаяся тенденция сохранится, то к 2011 году корпоративных университетов станет еще больше, чем обычных. Как правило, при создании корпоративных университетов компании преследуют различные цели, но в конечном итоге все они приходят к их основному назначению — помогать в проведении усовершенствований системы управления корпорацией (другими словами корпоративный университет становится ключевым звеном процесса непрерывных усовершенствований компании). Что же может "подвигнуть" компанию на создание корпоративного университета?

Во-первых, необходимость реализации новой бизнес - инициативы — слияния, поглощения компаний, введения в портфель новых видов бизнеса, новых продуктов и т.д. Ставший уже классическим пример такого университета — корпоративный университет при компании "Даймлер - Бенц", который позволил после слияния "Даймлер - Бенца" и "Крайслера" оптимизировать и слить воедино менеджмент нового гиганта машинной индустрии. Студентами учебного заведения стали все пять тысяч менеджеров высшего и среднего звена компаний, которые обучались по специально адаптированным под поставленную задачу программам[19].

Во-вторых — ассимиляция новых менеджеров в компании и удержание ценных кадров. Этот подход характерен для компаний с проблемой текучести кадров. В качестве примера можно привести Центр развития руководящего персонала Вулфсберг (Wolfsberg) — учебный центр Объединенного банка Швейцарии (Union Bank of Switzerland, UBS). Текучесть кадров в банковской сфере за последние несколько лет установилась на уровне 20-25% в год. Причина — в потрясениях, преследующих этот вид бизнеса: череда слияний и поглощений сменяется программами реструктуризации. Поэтому одной из основных задач, которую призван решить учебный центр UBS, — переломить эту тенденцию. Также ставка делается на повышение инновационности и инициативности — предполагается, что сотрудники будут создавать новые банковские продукты и будут более активными в привлечении новых клиентов. Для решения еще одной важной задачи — поддержания репутации банка — сотрудники должны знать и придерживаться установленных правил, кодекса поведения. В течение 2000 года из 30-тысячного штата банка 13400 человек обучились по программе подготовки дипломированных специалистов, 7400 человек прошли специализированное техническое обучение, 5125 человек прошли курс развития лидерских и управленческих навыков. Обучение проводилось как на рабочих местах, так и в аудиториях, с использованием внешних и внутренних преподавателей. UBS разработал внутренний веб - сайт, своеобразный Интранет, названный "edweb". Он связан с глобальной информационной системой UBS, задачей которой является управление реализацией стратегии и достижением целей бизнеса. Информационная система построена на принципах такого подхода как "управление по целям" (Management by Objectives): стратегия бизнеса декомпозируется до уровня персональных целей сотрудников (другими словами — строится дерево целей). Достижение этих целей регулярно отслеживается и служит основанием для принятия стратегических решений[22].

Таким образом, система позволяет определять потребность в обучении каждого сотрудника (если поставленная перед подразделением/сотрудником цель не достигнута, причиной может быть недостаток конкретных знаний или навыков), а также индивидуальные достижения до и после обучения, то есть эффективность образовательных программ. В результате использования такого подхода UBS удалось привлечь лучших, наиболее перспективных сотрудников, увеличить прибыль и уменьшить текучесть кадров.

Третьей причиной создания корпоративного университета можно назвать сохранение культурного наследия, укрепление и развитие ослабевшей корпоративной культуры. Введение в обучающие программы предметов, связанных с общечеловеческой культурой, с историей становления компании, развития и поддержания корпоративности имеет в виду решение основной задачи — приведение в соответствие целей и принципов корпорации с целями и ценностями отдельной личности[22].

И наконец, основная причина, по которой стоило бы тратить деньги и усилия на создание корпоративного университета, — внедрение в компании механизмов непрерывного совершенствования, повышения отдачи от проектов трансформации. Наиболее интересный и ставший хрестоматийным пример — корпоративный университет Motorola U. с годовым бюджетом около $100 млн., 99 подразделениями в 21 стране, постоянным штатом из 400 сотрудников. Motorola U уже на протяжении 20 лет является крупнейшим корпоративным университетом мира[21].

Университет состоит  из четырех больших отделений, привязанных  к четырем основным регионам:

• Европа, Ближний Восток и Африка;
• Азия и Тихоокеанский регион;
• Канада и Латинская Америка;
• Северная Америка.

Перед каждым из них стоят  свои задачи. В Европе большое значение придают планированию и управлению проектами. В Азии учатся партнерству  и умению заключать полезные союзы. В Латинской Америке основное внимание уделяют экспансии и развитию бизнеса. Центром университета являются три колледжа (Emerging Markets, College of Technology, College of Leadership and Transcultural Studies), в которых разрабатываются новые курсы и методики, ведутся научные исследования. Emerging Markets занимается проблемами развития бизнеса и маркетинга, College of Technology сосредоточен на вопросах инженерии и технологии, качества и программного обеспечения, College of Leadership and Transcultural Studies развивает лидерские качества менеджеров компании Motorola[21].

Экономический кризис 90-тых  обусловил применение новой схемы  финансирования университета. Следует  заметить, что сегодня большинство  корпоративных университетов взяли  на вооружение эту практику. Motorola U существует как независимая бизнес-единица компании и предлагает свои услуги по обучению не только другим подразделениям и структурам, входящим в Motorola, но и сторонним компаниям. Сегодня при использовании аналогичных схем финансирования обеспечивается примерно 25% бюджета корпоративных университетов, но, по прогнозам, через несколько лет эта доля возрастет до 50%. Таким образом, бюджет университета формируется исходя из реальных потребностей бизнеса в этом виде услуг, а не из задекларированных намерений руководства компании. Корпоративный университет Motorola U — чрезвычайно прибыльный бизнес. Каждый доллар инвестиций приносит здесь более чем $30 прибыли. А уникальные обучающие программы и методики не являются привилегией только сотрудников Motorola, но и служат целям укрепления партнерских отношений — специалисты компаний-партнеров получают право воспользоваться этой уникальной системой образования[21].

В основе системы лежит  единая гигантская база данных, содержащая все знания, накопленные за десятилетия существования компании Motorola. Данные разбиты на компактные и самостоятельные фрагменты таким образом, чтобы в любой момент из них можно было составить отдельный курс, отвечающий текущим требованиям бизнеса, а в случае необходимости — также легко его модифицировать[22].

Программа повышения  качества Six Sigma — один из ярчайших примеров практических результатов, достигнутых  университетом, за которую университет  удостоен награды Malcolm Baldrige National Quality. Эта программа, разработанная и внедренная на одном из предприятий Motorola в 1987 году, позволила снизить показатель брака до 0,1 % и сократить на 84% затраты, которые были связаны именно с низким качеством. Такая оригинальная методика обучения по Six Sigma перевела университет в статус «законодателя моды» в мире корпоративного обучения. На базе успешной программы в конце 90-тых годов 20-го века был создан Six Sigma Institute. Сегодня, после нескольких десятков лет успешного функционирования корпоративных университетов во всем мире оформилось два основных подхода к созданию корпоративного университета — альянс с традиционными учебными заведениями или специализированными сервисными фирмами (чаще всего — менеджмент-консалтинговыми), или же формирование самостоятельной структуры. Первый вариант нашел большее распространение, так как это наиболее дешевый и простой способ обзавестись собственным учебным заведением. Образовательный союз с коммерческим или государственным институтом, как правило, не ограничивается предоставлением в распоряжение компании учебников и помещений. Но это не значит, что ответственность и заботы об обучении полностью ложатся на плечи нанятых преподавателей.

Основа, идея корпоративного университета — в создании внутрикорпоративной  системы знаний. Именно поэтому учебный  процесс должен координироваться компанией и в нем должны принимать участие внутренние специалисты компании (в качестве преподавателей-тренеров). Поэтому суть сотрудничества учебного заведения и компании обязательно должна состоять во взаимном обогащении знаниями. Те профильные специалисты компании, которые будут проводить тренинги и занятия, передавать знания и опыт следующем поколению, получают апробированную методику обучения. А учебное заведение, в обмен на знания и предоставляемые помещения, получает доступ к информации, накопленной компанией. Хотя взаимодействие с традиционными учебными заведениями является удачным вариантом обучения сотрудников, но формирование самостоятельных образовательных структур в самом предприятии в последние годы приобретает все большую популярность.

Корпоративный университет  — сегодня это продуманная  система обучения персонала компании, в рамках которой для достижения целей фирмы используются все  традиционные формы бизнес-образования. Основные составляющие образовательного процесса здесь: бизнес-тренинги, краткосрочные и среднесрочные курсы повышения квалификации персонала, проблемно-проектные семинары, инструктаж по позиции, ориентация на рынке товаров и услуг, предлагаемых компанией. Кроме курсов «внутреннего» корпоративного университета сотрудники компании могут посещать и внешние образовательные центры, и внутренние образовательные мероприятия. При выборе внешних обучающих программ обязательно следует оценить технологию подачи материала, набор знаний, идеологию (на соответствие корпоративной культуре данной конкретной фирмы), ориентированность на специфику компании.

Современная система  корпоративного университета предполагает наряду с классическими формами  обучения применение нестандартных (необычных) инструментов. В особом структурном  подразделении для каждого специалиста разрабатывается программа личностного роста в бизнесе. Она включает в себя систему оценки данного сотрудника, составление перспективных планов для развития и выполнение индивидуальных проектов, за которые несет ответственность конкретный работник.

В качестве примера индивидуального  проекта можно привести антрепренерский  проект. В этом случае сотрудник  берет на себя выполнение задачи, которая  не обязательно связана с его  личными обязанностями, но он должен (в качестве антрепренера) координировать и контролировать действия других до окончания проекта. Также необходимой является и оценка деятельности каждого сотрудника. Наиболее часто применяются системы 180-ти или 360-ти градусов. Первая предполагает проведение частичной оценки сотрудника конкретной компании.

Например, ее дают только коллеги и руководство. Система 360-ти градусов дает наиболее полную картину, так как служащего оценивают  коллеги, подчиненные (при их наличии) или клиенты; обязательно дает себе оценку и сам специалист. Одна из главных составляющих частей обучения в корпоративном университете — коучинг. Наставничество входит в основные функции менеджера, у которого есть подчиненные. Так, менеджер отдела продаж компании обязан проводить совместно с торговыми агентами анализ того, как они используют технологию ведения переговоров. Известны случаи, когда к процессу наставничества в крупных компаниях привлекаются внутренние тренеры-коучеры.

В процессе обучения в  корпоративном университете нередко  практикуется привлечение сотрудников разного звена к совместной разработке программ. Следует отметить, что такие формы работы весьма успешны, поскольку основаны на реальном опыте.

Sales Leadership Programme — программа  лидерства в продажах одной  из крупнейших фармацевтических  компаний состояла из нескольких модулей, которые описывали проведение и организацию тех или иных процессов.

Эта программа не касалась непосредственно технологии продаж, но обращалась к таким вопросам, как, например, организация дистрибуции. В ее разработке принимали участие директора по продажам и ведущие менеджеры отделов продаж компаний из различных стран Европы. Специалисты после создания системы разработали тренинг, который проводился во всех филиалах компаний. На обеспечение работы корпоративного университета в западных корпорациях выделяют 1 — 2% годового оборота.

В крупных транснациональных  компаниях эта цифра порой  доходит до 5%. Современные компании создают свои корпоративные университеты, как своими силами, так и путем  привлечения внешних консультантов. В последнем случае помощь могут оказать компании, занимающиеся оценкой, например SHL и RHR, а кроме того структуры, специализирующиеся на организационном консультировании, — Accenture, PriceWaterHouse Coopers и тренинговые компании: MTI, TMI, CBSD, TEAM TRAINING. Из-за того, что уровень подготовки сотрудников в компаниях разный, перед обучением обычно проводят диагностику: оценивается уровень знаний специалистов (результаты сравниваются с желаемыми); выявляется, насколько выражен запрос на обучение персонала со стороны рядовых работников и со стороны компании в целом. После проведения анализа образовательных потребностей начинается формирование учебных групп и планов. Наряду с формированием групп составляется и учебный план — специалистам, работающим над ним, необходимо не только иметь опыт преподавательской деятельности, но и отлично понимать специфику бизнеса.

Образовательная программа  хорошего корпоративного университета всегда строится по модульному принципу. Каждый модуль включает в себя цикл тренинг-семинаров, которые объединены по содержанию, обучение строится на применении различных интерактивных методов взаимодействия в группе: от ролевых игр до разбора и анализа бизнес - кейсов. Разработанные в университете программы должны затрагивать фактически все уровни компании — как топ - менеджерский состав, так и специалистов. Эффективность обучения и его качество специалисты компании в первую очередь оценивают с помощью мониторинга, по мере необходимости корректируя программу. Оценка проводится по изменению показателей деятельности компании, таких как уровень продаж, а не по степени удовлетворения сотрудников. По окончании обучения некоторые корпоративные университеты выдают корпоративные дипломы.

Ценность обучения в  корпоративных университетах состоит в том, что у выпускников вырабатываются единый управленческий язык, взаимопонимание, культура коллегиального принятия решений. Именно благодаря этому компания успешно преодолевает проблемы роста и слияния, формирует корпоративную культуру.