Организационная структура управления предприятиями ресторанно-гостиничного комплекса и ее совершенствование на примере ООО «Ташир»

Главные понятия  бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность  и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции  исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода.

Согласно Веберу, бюрократическая структура «превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она «делает машину немеханическими способами производства» [21].

Ключевыми положениями нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную работу больших коллективов людей, которые преследуют единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Второй – органический – тип  структур управления имеет сравнительно недолгую историю, и возник как противоположность бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и  развития при ограниченном  использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации [19].

Органическая  модель организационного проектирования резко отличается от бюрократической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как бюрократическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая модель обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды.

Органическая модель, которая создает  у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
• обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
• главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;
• творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
• распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
• имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Реальный переход к органическому  типу структуры управления требует  серьезной подготовительной работы. Компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации,          ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями [24].

Таким образом, бюрократическая  модель превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой точностью предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты. А органическая модель, напротив, обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Организационно-экономическая характеристика

ООО «Ташир»

 

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Ташир».

Сокращенное наименование: ООО «Ташир».

Организация создана в соответствии с ГК РФ и ФЗ « Об обществах  с ограниченной ответственностью».

Общество состоит из единственного  участника.

Организация образована в 2006 году.

Место нахождения: РФ, 308000, Белгородская область, город Белгород, проспект Славы, д.2.

Тел.: +7 (4722) 31-33-77, 30-21-90; 31-35-35

Организационно-правовая форма организации  «Ташир» (ООО) имеет несколько особенностей: в ООО уставной капитал должен быть не менее 10 000 руб., уставный капитал ООО составляется из стоимости вкладов его участников, при этом участниками ООО могут быть граждане и юридические лица, но общее число участников не должно быть более пятидесяти.

Главным документом ООО является устав  общества, в котором указывается: краткое и полное наименование организации, цели и виды деятельности, срок, на который создается организация, назначение исполнительного директора (прил.1).

Таким образом, устав ООО «Ташир»  составляет 50 000 рублей, что вносится деньгами и распределятся следующим образом – номинальная стоимость доли единственного участника 50 000 рублей, что составляет 100% Уставного капитала.

ООО «Ташир» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли.

Общество в праве осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Основными видами (предметом) деятельности организации являются:

1. Деятельность баров, кафе, ресторанов;
2. Организация и коммерческая эксплуатация ресторанов, кафе, баров и иных объектов;
3. Розничная торговля продуктами общественного питания;
4. Организация и проведение представлений, концертов, театральных мероприятий;
5. Приобретение и реализация вина, ликероводочных и табачных изделий;
6. Приобретение, владение, управление имуществом;
7. Организация оптовой, розничной торговли, в том числе комиссионной, подакцизными товарами, в частности путем создания собственной сети и аренды торговых площадей, магазинов, складов;
8. Внешнеэкономическая и внешнеторговая деятельность, экспортно-импортные операции (прил.1).

Организация осуществляет ведение экономической деятельности в соответствии с законодательством РФ.

Успех в технологии продаж услуг  общественного питания был достигнут  организацией благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой политике. По каждой услуге разработана обширная информационная база (листовки, брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный объем информации для принятия решения о выборе конкретной услуги.

Для получения максимальной прибыли  в ООО «Ташир» должна быть четко  определена организационная структура управления организацией общественного питания. Организационная структура в ООО «Ташир» функциональная (прил.2).

Функциональная  структура управления - для нее  характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко  определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

ООО «Ташир» стремиться к эффективности своей деятельности, для этого, организация каждый год  делает анализ своих хозяйственно-экономических  показателей.

Анализ основных показателей хозяйственной  деятельности организации ООО «Ташир» за исследуемый период (2008 – 2010 гг.) представлен в таблице 1.

Таблица 1.

Динамика основных показателей  финансово-хозяйственной деятельности  ООО «Ташир» за 2008 – 2010 гг.

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Абсолютное отклонение(+,-)		Темп роста, %
				2009/ 2008	2010/ 2009	2009/ 2008	2010/ 2009
Выручка - в действующих ценах,  тыс. руб. - в сопоставимых ценах,  тыс. руб.	5473   5473	6841   7751	4930   5364	1368   2278	-1911   -1477	125   141,6	72,1   69,2
Себестоимость в сумме, тыс. руб.	2557	3283	2361	726	-992	128,4	71,9
Уровень себестоимости, %	46,72	47,99	47,89	1,27	-0,1	102,7	99,8
Валовая прибыль тыс. руб.	2916	3558	2569	642	-989	122	72,2
Прибыль от продаж, тыс. руб.	384	669	528	285	-141	174,2	78,9
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	388	893	331	505	-562	230,2	37,1
Чистая прибыль, тыс. руб.	236	739	118	503	-621	313,1	15,9
Рентабельность выручки, %	7,02	9,8	10,7	2,8	2,2	140	122,4
Чистая рентабельность выручки, %	4,3	10,8	2,4	6,5	-8,4	251,2	22
Среднегодовая стоимость  основных средств, тыс. руб.	544,5	306,5	198,5	-238	-108	56,3	64,8
Среднегодоваястоимость  оборотных средств, тыс. руб.	234,5	602,5	851,5	368	249	256,9	141,3
Среднесписочная численность  работников, чел.	5	5	5	-	-	-	-
Индекс цен		1,133	1,088

 

Как видно из таблицы динамика выручки в течении 3 лет то возрастала, то падала. Выручка в отчетном 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 1368 тыс. руб., то есть возросла на 25%, но в то же время себестоимость товаров возросла на 28,4 %, т.е. темпы роста затрат превышают темпы роста выручки, что указывает на инфляционный рост затрат, снижения цен, изменение структуры ассортимента продаж. Это является неблагоприятной тенденцией (прил. 3).

Уровень себестоимости в 2009 году по сравнению с базисным 2008 годом увеличился на 1,3% и составил 48%, т.е. затраты на один рубль выручки  от реализации составил в 2009 году 0,48 рублей, что на 2,8%  больше, чем в 2008 году, т.е. произошло увеличение производственных расходов. Изменение уровня себестоимости имеет тенденцию к росту. Так в 2010 году уровень себестоимости несколько снизился на 0,1%. Тенденция к увеличению и нахождением на примерно одинаковом уровне связана с ростом цен на используемое сырье.

Наибольшее влияние  на увеличение чистой прибыли в 2009 году по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года оказал рост доходов от продаж, что составило 503 тыс. руб.

Прибыль от продаж в 2010 году уменьшилась на 141 тыс. руб., или на 21,1% балансовая прибыль –  на 989 тыс. руб. (27,8%); чистая прибыль –  на 621 тыс. руб. (84,1%). Наиболее отрицательным моментом явилось значительное снижение показателей чистой прибыли, так как именно ее наличие создает стимулирующие условия хозяйственного развития предприятия; а так же то, что снижение величины чистой прибыли происходит гораздо более быстрыми темпами, чем уменьшение балансовой прибыли, а тем более – прибыли от реализации, что сигнализирует о не вполне «здоровом» финансово-производственном положении предприятия.

Чистая рентабельность выручки в 2009 году увеличилась и  стала равной 10,8%, что является положительной тенденцией, и показывает, что с 1 рубля продаж предприятие имеет 0, 108 чистой прибыли, т.е. доля чистой прибыли в общем объеме продаж составляет 10, 8%. Однако вследствие экономического кризиса, который привел за собой снижение объемов продаж и соответственно всех видов прибыли, рентабельность чистой прибыли в 2010 году резко снизилась на 78%, т.е. чистая прибыль составляет всего 2,4% от общих доходов.

В 2009 году произошло  снижение среднегодовой стоимости  основных фондов на 238 тыс. руб., в результате чего снизилась оснащенность работников предприятия основными средствами на одного работающего человека теперь приходится основных средств на 238 тыс. руб. меньше. Данное снижение происходит и по следующему году.

Средняя стоимость оборотных средств имеет тенденцию к увеличению: за 2009 год возросла на 368 тыс. руб., за 2010 год – на 249 тыс. руб. (прил. 3).