Организационная культура в системе управления персоналом

2. «Подповерхностный»  уровень - изучению подвергаются  ценности и верования, разделяемые  членами организации, в соответствии  с тем, насколько эти ценности  отражаются в символах и языке.

3. «Глубинный» уровень  - включает базовые предположения,  которые трудно осознать даже  самим членам организации без  специального сосредоточения на  этом вопросе. Эти скрытые и  принимаемые на веру предположения  направляют поведение людей, помогая  им воспринимать атрибуты, характеризующие  организационную культуру.

Показатели анализа  организационной культуры:

§ Разделяемость  взглядов.

§ «Широта» - величина, характеризующая количественное отношение  членов организации, для которых  данная организационная культура является доминирующей, к общему коллективу членов организации.

§ Конфликт - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а несколько.

§ «Сила» - степень  проявления организационной культуры и ее влияние на поведение персонала. Организационная культура: учебное  пособие / О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 127 с.

Управление организационной  культурой осуществляется с помощью  таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; а также широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

Основными методами поддержания корпоративной культуры являются:

1. Объекты и предметы  внимания, оценки, контроля со стороны  менеджеров.

Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается  от них.

2. Реакция руководства  на критические ситуации и  организационные кризисы.

Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей  и норм, меняющих ее в определенной мере.

3. Моделирование  ролей, обучение и тренировка.

Аспекты организационной  культуры усваиваются подчиненным  через то, как они должны исполнять  свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы  в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

4. Критерии определения  вознаграждений и статусов.

Культура в организации  может изучаться через систему  наград и привилегий, которые обычно привязаны к определенным образцам поведения, указывают на ценности, имеющие  значение для организации.

5. Критерии принятия  на работу, продвижения и увольнения.

Критерии кадровых решений могут помочь или помешать укреплению существующей в организации  корпоративной культуры.

Для оценки корпоративной  культуры на практике разработаны три  подхода:

§ исследователь  «погружается» в культуру и действует  как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;

§ исследователь  использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации  рассказов и бесед, стремясь выявить  элементы культуры;

§ исследователь  пользуется вопросниками, проводит собеседования  для оценки конкретных проявлений культуры. Калюжнов, Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ 2009. - №4. - с.132

В изучении корпоративной  культуры можно выделить несколько  методов:

1. Метод системного  анализа.

2. Статистические  методы, они представлены на рисунке  2.

 

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Статистические методы, используемые при оценке корпоративной  культуры организации.

организационный культура рабочий команда

3. Методы опроса.

4. Социометрические  методы.

Голландский исследователь  Герт Хофштеде изучил сходства и различия культур в разных странах. Для  этого он разработал методику исследования, которое провел в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности было обработано 116 000 анкет. Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: стремление избегать неопределенность; мужественность - женственность; индивидуализм - коллективизм; дистанция между людьми, имеющими различный статус. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом \ С.В.Василенко - М.: Дашков и Кє, 2009. - с.52

Создание корпоративной  культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из «обломков» культур, привнесенных разными  людьми из предыдущих коллективов.

В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают  корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий  ориентировать все подразделения  и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и  компании, облегчать общение и  достигать взаимопонимания. Корпоративная  культура: актуальные проблемы современной  практики - [Электронный ресурс]: http://www.hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura-aktualnye-problemy-sovremennoi-praktiki

Более глубокое осознание  культурных аспектов групп организаций  необходимо не только для понимания происходящего в них, но и для определения основных задач лидеров и лидерства. Организационная культура создается также усилиями лидеров, и одна из очевидных функций руководства должна состоять в создании культуры, в управлении ею или даже в ее уничтожении.

Ни культура, ни руководство не могут быть понятны  сами по себе, в отрыве друг от друга. Единственной, действительно важной проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею. Шейн Э. Организационная культура и  лидерство. - СПб.: Питер, 2008

Таким образом, если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся  корпоративную культуру. Это можно  сделать посредством различных  методов оценки эффективности корпоративной  культуры, самые распространенные из них: статистические, социометрические, методы системного анализа, опросы.

Выводы по первому  разделу

1. Исходя из вышесказанного, следует, что концепция культуры  помогает объяснить различные  тенденции, происходящие в организации,  и нормализовать их. Если понятна  динамика культуры, то встреча  с незнакомой и внешне иррациональной  моделью поведения людей в  организации вряд ли встревожит.

2. С помощью определения  доминирующей культуры, можно глубже  понять не только причины отличия  некоторых групп людей и организаций,  но также и основания их  сопротивления тем или иным  преобразованиям.

 

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ В ООО «АДИДАС»

2.1 Характеристика ООО «Адидас»

На протяжении более 90 лет компания «Адидас» является символом успеха в мире спорта. История компании началась в 1920 году в Германии, когда  сапожник Адольф Дасслер из Херцогенауэрах сшил свою первую пару спортивной обуви. Он хотел, чтобы у каждого атлета была такая экипировка, которая помогала бы ему добиваться лучших результатов. Идея оказалась настолько жизнеспособной, что к сегодняшнему дню компания добилась серьезных успехов, как  в спорте, так и в бизнесе, и  представляет широкий ассортимент  товаров начиная от баскетбольных кроссовок и футбольных бутс и заканчивая спортивной одеждой и обувью для туризма.

Название «Адидас» (сочетание первых слогов имени и  фамилии основателя компании) появилось  в 1948 году. Год спустя название было зарегистрировано в качестве торговой марки, тогда же был зарегистрирован  и символ «Адидас» - знаменитые три  полоски. В 1989 году компания была преобразована  в открытое акционерное общество после практически семидесятилетнего  существования в форме «семейного бизнеса». В 1997 году «Адидас» приобрел группу Salomon, и имя компании было изменено на «Adidas-Salomon AG». Сегодня «Adidas-Salomon AG» владеет брендом «Адидас», группами брендов Salomon и Taylor Made.

По масштабам  деятельности ООО «Адидас» представляет собой крупное коммерческое предприятие и располагает магазинами в 48 странах по всему миру. В компании работают свыше 43000 человек, которые занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды.

За прошедшее  время предприятие сформировало положительный имидж у потенциальных  клиентов. Продаваемая магазином  продукция всегда отличались высоким  качеством, новизной и оригинальностью, что ежегодно увеличивали приток покупателей и соответственно объём  продаж.

Текущий состав компании:

§ Генеральный директор Adidas-group: Херберт Хайнер

§ Финансовый директор Adidas-group: Робин Дж. Сталкер (англ. Robin J. Stalker)

§ Бренд-директор Adidas-group: Эрих Стаммингер (англ. Erich Stamminger)

§ Global Operations Adidas-group: Гленн С. Беннетт (англ. Glenn S. Bennett)

§ Генеральный директор Adidas-group в России: Мартин Шенкланд

§ Председатель Правления: Игорь Ланда. Официальный сайт ООО  «Адидас» - [Электронный ресурс]: http://www.adidas.com/ru/homepage.asp

Философия компании: один мир, одна философия, одна семья.

Девиз - «Невозможное Возможно».

В миссии ООО «Адидас» можно выделить три части:

1. Научно-техническая - исследование потребностей потенциальных покупателей и предоставление на рынок отработанных решений к тому моменту, когда они становятся востребованными.

2. Финансово-экономическая  - извлечение от товара максимальной  эффективности по соотношению  цена / (функциональность + качество).

3. Социальная - создание рабочих мест. Компания предоставляет сотрудникам достойные условия для работы и развития, давая возможность профессионально развиваться, обеспечивать себя и своих близких и быть уверенными в завтрашнем дне.

Компания предоставляет  сотрудникам возможность постоянно  повышать свой профессиональный и общеобразовательный  уровень на курсах английского языка  и курсах специальных дисциплин, а также на специализированных тренингах, которые имеют непосредственное отношение к личностному и  профессиональному росту. Сотрудники имеют решающее значение для успеха компании. Становление мировым лидером  в индустрии спортивных товаров  зависит от производительности, потенциала, энтузиазма и преданности делу работниками.

В данной работе будет  рассмотрен один из 35 магазинов «Адидас» в Санкт-Петербурге. Основная деятельность связана с продажей товаров и  обслуживанием покупателей, отбором, расчётом за товары и т. д.

Каждый магазин, входящий в состав компании имеет  идентичную организационную структуру  управления, которая представлена на рисунке 3:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Организационная  структура управления ООО «Адидас»

Данная организационная  структура управления - линейно-функциональная, поскольку организация разделена  на отдельные элементы, каждый из которых  имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Обязанности распределяются следующим образом:

Менеджер магазина (1 человек) выполняет руководящие  функции. В его обязанности входят: принятие решений, координация работы всего магазина в целом, разрешение конфликтных ситуаций, работа с персоналом, ведение основной документации магазина.

Бухгалтерия (1 человек) занимается ведением основной документации по персоналу, в обязанности входит управление зарплатой и льготами.

Технический персонал (2 человека) несет ответственность  за слаженную работу технического обеспечения  магазина (освещение, оборудование против краж, кассовое оборудование, торговое оборудование, компьютерное обеспечение).

Кладовщик (2 человека) следит за порядком на складе, контролирует остатки товара, занимается рациональным распределением отдельных моделей  в складском помещении, чтобы  не задерживать работу продавцов.

В обязанности старшего кассира (2 человека) входит работа с  кассой, размен денег, инкассация, заполнение сопутствующей документации.

Продавцы-кассиры (10 человек в общей сложности, 5 - продавцы мужского зала, 5 - продавцы женского зала) обоих залов проводят работу с покупателями. Грамотная  консультация, подбор комплектов одежды. Также в их обязанности входит поддержание порядка в торговом зале в течение рабочего дня и  оформление торговых залов в соответствии со стандартами визуального мерчендайзинга магазина, несут ответственность  за музыкальное сопровождение рабочего дня.

Режим работы оптимальный, при его составлении учитываются  такие факторы, как объём покупательских потоков и их распределение в  течение дня. Предусматривается  время на подготовительную - заключительную работу с включением сотрудника в  рабочее время, обеспечивается ритмичное  чередование труда и отдыха работников в течение дня.

Таким образом, можно  сказать, что «Adidas-Salomon» стремится  быть мировым лидером в индустрии  спортивных товаров и спортивных брендов, построенных на увлечение  спортом и спортивным образом  жизни. Каждый филиал компании построен по единой организационной структуре, в которую входят менеджер магазина, бухгалтерия, технический персонал, кладовщик, старшие кассиры и  продавцы-кассиры.

2.2 Оценка организационной  культуры организации

Оценить корпоративную  культуру означает соотнести её с  оценочными критериями, поскольку не существует таких абсолютных оценок, по которым организационная культура может оцениваться положительно или отрицательно, существуют только относительные критерии оценки. Также  невозможно получить полное представление  о корпоративной культуре организации, оценив ее при помощи одного метода. Поэтому для оценки корпоративной  культуры ООО «Адидас» будут использованы следующие методики: