Организационная диагностика и менеджерское решение проблемы повышение уровня компетентности персонала

-возрастание значимости  саморазвития и самообразования;

-приоритетное использование  активных методов обучения, которые  предполагают, что обучающийся является  творцом знаний, информации и  решений, а не пассивным слушателем и исполнителем. Корпоративное обучение — это обучение действием;

-акцент на мотивации  необходимости обучения. Каждый работник должен знать, что станет лучше лично для него, если он будет совершенствоваться по тому или иному направлению. Мотивами могут быть желание освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов, приобрести знания, расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентов и др.;

-инновационный и креативный  характер обучения. В настоящее время в технологии образования выделяют поддерживающий и инновационный подходы. Первый направлен на поддержание, воспроизводство существующего опыта, культуры и является традиционным не только для средних и высших учебных заведений, но и для ряда организаций, которые еще не осознали роль человеческих ресурсов для успешного функционирования организации в современных условиях. Второй подход представляет собой процесс образовательной деятельности, который стимулирует инновационные изменения в существующей производственной и социально-культурной среде. Инновационное обучение связано с творческим поиском на основе имеющегося опыта, с активным откликом на возникающие как перед отдельным человеком, так и перед организацией проблемные ситуации.

Корпоративное обучение — дорогостоящее. В ведущих компаниях  соответствующие затраты стоят  на втором месте после затрат на оплату труда. Однако вложения в человеческий капитал сейчас считают более  выгодными, чем в традиционные активы, поскольку стоимость современных продуктов и услуг определяется в основном стоимостью интеллектуального ресурса. Таким образом, затраты на обучение не относят к издержкам, которые необходимо снижать, а рассматривают как инвестиции, которые следует эффективно использовать с тем, чтобы в будущем они принесли немалые выгоды.

В целях совершенствования  системы корпоративного развития персонала  целесообразно иметь общую методику формирования единых ориентиров и решений  по реализации проектов профессионального обучения. Несмотря на то что большинство организаций занимается развитием персонала, включая обучение, многие из них уделяют недостаточное внимание анализу его результативности. Вместе с тем в последнее время все острее встает вопрос о том, что организация должна оценивать результативность подготовки персонала.

Различные задачи проекта  повышения квалификации и профессиональной переподготовки предполагают различные  оценки. Оценка должна проводиться  с учетом отзывов руководителя подразделения, группы, отдельных работников, преподавателей курса, менеджеров по персоналу по таким критериям, как достижение уровня поставленных задач, показатели результатов обучения и т.п. Основным фактором оценки проекта является анализ не только результатов обучения слушателей, но и всех мероприятий проекта. Поэтапная и общая оценка проекта является очень важной функцией реализации и своевременной корректировки проекта. Она замыкает цикл работ и создает основу для формирования аналогичного нового проекта по профессиональному обучению очередной группы работников. Конечно, справиться со сложными и объемными задачами, о которых речь шла в данной публикации, одному руководителю трудно, нужны специальные знания и соответствующий опыт. Поэтому в организациях возрастает роль руководителей (менеджеров) и специалистов системы управления персоналом и, в частности, обучения персонала. Эти сотрудники должны быть разработчиками и идеологами программ внутрифирменного обучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Построение «Дерева причин» по проблеме «Некомпетентность персонала»

 

Для диагностики любой  проблемы необходимо проведение анализа  причин ее возникновения. Проблема –  это несоответствие желаемого и  действительности, т.е. та задача, которую  необходимо решить менеджеру для  обеспечения эффективного функционирования предприятия.

Решение проблем, как и само управление, – это процесс, так как подразумевается  наличие определенной последовательности взаимосвязанных шагов.

Первый шаг на пути решения проблемы – это ее определение (диагноз). Для  этого необходимо провести причинно-следственный анализ возникновения проблемы. Одним из методов данного анализа является графическое построение взаимосвязей между причиной и следствием –  «дерева причин», где «вершина» представлена самой проблемой, а «ветви» – причинами её возникновения.

Основной целью построения «дерева  причин» является определение относительной  важности элементов структуры, расположенных  на разных уровнях, для выбора последующих  действий по управлению. Таким образом, каждая причина последующего уровня является в свою очередь причиной предыдущего уровня. Данная связь носит название «декомпозиция причин».

На рис. 1 при вершине дерева «А»  ветвями являются: В₁ С₁ Д₁, В₁ С₁ Д₂, В₁ С₂ Д₃, В₁ С₂ Д₄, В₂ С₃ Д₅,  В₂ С₃ Д₆,  В₂ С₄ Д₇, В₂ С₄ Д₇,  В₃ С₅ Д₉, В₃ С₅ Д₁₀,  В₃ С₆ Д₁₁,  В₃ С₆ Д₁₂.

Элементы «дерева причин»: А, В₁, В₂, В₃, С₁, С₂, С₃, С₄, С₅, С₆, Д₁, Д₂, Д₃, Д₄, Д₅, Д₆, Д₇, Д₈, Д₉, Д₁₀, Д₁₁, Д₁₂.

Непосредственно связанные  элементы образуют «семейства», например: В₁ В₂ В₃, В₁С₁С₂, В₂С₃С₄, В₃С₅С₆  и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                      - 0,48                   - 0,52                       - 0,65                   - 0,35                       - 0,36                      - 0,64                          - 0,.40                      - 0,60                   - 0,33                     -   0,67                    - 0,7                 -0,3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

После построения «дерева  причин» определяется весомость  той или иной причины в возникновении  проблемы и рассчитывается рейтинг  причин. С этой целью для каждого  «семейства» строится оценочная  таблица, в которой:

1) в первом столбце перечислены  показатели, на которые влияет соответствующее «семейство»;

2) во втором столбце определены  весовые коэффициенты (К_в), которые учитывают важность того или иного показателя;

3) последующие столбцы содержат  оценки элементов.

 

Таблица 1 - Семейство В₁В₂В₃

Критерии	Кв	В1	В2	В3
Производительность	0,3	0,5	0,2	0,3
Качество работы	0,5	0,2	0,4	0,4
Прибыль	0,2	0,3	0,2	0,5

 

В₁ = 0,3 · 0,5 + 0,2· 0,5 + 0,3 · 0,0 = 0,31

В₂ = 0,3 · 0,2 + 0,5 · 0,4 + 0,2 · 0,2 = 0,30

В₃ = 0,3 · 0,3 + 0,5 · 0,4 + 0,2 · 0,3 = 0,39

Таблица 2 - Семейство  В₁С₁С₂

Критерии	Кв	С1	С2
Конкурентоспособность	0,3	0,8	0,2
Затраты на оплату труда	0,2	0,4	0,6
Квалификационный уровень	0,5	0,7	0,3

 

С₁ = 0,67;     С₂ = 0,33

 

Таблица 3 - Семейство  В₂С₃С₄

Критерии	Кв	С3	С4
Объем продаж	0,2	0,4	0,6
Производительность	0,3	0,5	0,5
Качество продукции	0,5	0,1	0,9

 

С₃ = 0,28;     С₄ = 0,72

 

Таблица 4 - Семейство  В₃С₅С₆

Критерии	Кв	С5	С6
Показатель подготовки и переподготовки кадров	0,3	0,8	0,2
Работоспособность	0,5	0,6	0,4
Дисциплина труда	0,2	0,5	0,5

 

С₅ = 0,64;     С₆ = 0,36

 

Таблица 5 - Семейство  С₁Д₁Д₂

Критерии	Кв	Д1	Д2
Текучесть кадров	0,5	0,5	0,5
Перспективы развития	0,2	0,4	0,6
Конкурентоспособность	0,3	0,5	0,5

 

Д₁ = 0,48;     Д₂ = 0,52

Таблица 6 - Семейство С₁Д₃Д₄

Критерии	Кв	Д3	Д4
Оперативность решений	0,2	0,7	0,3
Увеличение затрат	0,5	0,6	0,4
Перспективы развития	0,7	0,7	0,3

 

Д₃ = 0,56;     Д₄ = 0,44

 

Таблица 7 - Семейство  С₁Д₅Д₆

Критерии	Кв	Д5	Д6
Рентабельность	0,6	0,4	0,6
Трудоемкость	0,2	0,4	0,6
Фондоотдача	0,2	0,6	0,4

 

Д₅ = 0,44;     Д₆ = 0,56

 

Таблица 8 - Семейство  С₁Д₇Д₈

Критерии	Кв	Д7	Д8
Текучесть кадров	0,3	0,5	0,5
Заинтересованность в работе	0,4	0,4	0,6
Показатель уровня обслуживания потребителя	0,2	0,4	0,6

 

Д₇ = 0,43;     Д₈ = 0,57

 

Таблица 9 - Семейство  С₁Д₉Д₁₀

Критерии	Кв	Д9	Д10
Профессионализм	0,5	0,4	0,6
Производительность	0,3	0,3	0,7
Заинтересованность в работе	0,2	0,2	0,8