Опыт реструктуризации кадрового потенциала ОАО "Центр Телеком"

По данным табл. среднесписочная численность работников в 2012 году уменьшилась по сравнению с 2011 годом на 7,78 % или на 5007 человек и составила 59351 человек. Данное снижение численности в основном обеспечено снижением численности рабочих на 20,78 %. Количество руководителей сократилось на 12,95% или 680 человек.[7]

Говоря о  структуре персонала, то доля рабочих в общем составе снизилась, увеличилась доля руководителей, а также доля специалистов. Данные факты свидетельствуют о том, что на предприятии всё ещё велика численность административно-управленческого персонала.

За счёт увеличения фонда заработной платы на 8,61 % и  снижения численности работающего персонала средняя заработная плата увеличилась с 18458 тыс. руб. в 2011 г. до 24522 тыс. руб. в 2012 г.

В основе реализации программы разработаны и внедрены нормы времени на предоставление услуг связи, была проведена оценка административно-управленческого персонала. Результаты оценки использовались при разработке плана мероприятий оптимизации численности на 2012 год.

В 2011 году была проведена интеграция по следующим направлениям работы с персоналом: оценка, обучение и развитие персонала, работа с кадровым резервом, запланирован проект по построению Центра Корпоративного Развития, начата адаптация и развертывание системы дистанционного обучения.

 Получены  следующие результаты:

1) Сформирован бизнес-процесс по оценке персонала - планированию обучения и развития - формированию кадрового резерва;

2)Расширен инструментарий для проведения оценки персонала (созданы профессиональные тесты, закуплены новые и обновлены действующие психологические тесты, закуплены социологические тесты и др.), отработан бизнес-процесс оперативной оценки (заявка на проведение оперативной оценки - отчет по результатам оценки), создана модель компетенций для должностей коммерческого, технического направлений структурных подразделений;

3) Внедрен процесс планирования обучения и мониторинга исполнения планов обучения в рамках всей компании;

4) Закуплена и внедрена система дистанционного обучения, запланировано её развертывание по всей компании;

5) Сформирован Центр Корпоративного Развития, основными целями работы которого являются систематизация действий и процедур, направленных на обучение и развитие персонала, создание и обеспечение функциональной эффективности системы управления знаниями Общества. Определен план работы Центра Корпоративного Развития.[3]

ОСНОВНЫЕ  КОНКУРЕНТЫ:

•Основные конкуренты ЦентрТелекома- национальные альтернативные

операторы. Их совокупная доля, в зависимости от региона  и вида услуг,

колеблется  от1% до20%. Наиболее успешно на рынках ЦФО продвигается

Голден Телеком.

•Крупные операторы  мобильной связи также составляют конкуренцию

ЦентрТелекому,  к тому же они стали внедряться и в другие сегменты

рынка, вт.ч. услуги доступа в Интернет.

•На рынке Московской области усилилась конкуренция  со стороны

Центрального  телеграфа.

•Прочие конкуренты-ведомственные и локальные операторы связи. Доля

ведомственных операторов наиболее существенна на рынке дальней связи и

доступа в Интернет,  среди них особенно выделяется Транс Телеком.

Локальные операторы работают на рынках кабельного TV, домовых сетей.

Все это говорит о том, что по сравнению с прошлыми годами «Центр Телеком» теряет свою конкурентоспособность.(Показатели падают, а конкурентов на рынке становится больше).

Справедливая  цена стоимости предприятия на 2012 год составляет 1416 млн $.Если сравнивать показатель изменения стоимости предприятия с 2008 годом, то показатель остался неизменным.

Значительно снизилась  прибыль предприятия, в 2011 году - 5 904 млн. руб. ,это ниже чем даже в 2010 году- 7 364 млн.руб.

Также стоит  отметить, что не снизился и чистый долг предприятия. На 2012 год долг составляет 728 млн $. Это свидетельствует о больших расходах предприятия. Увеличение расходов по обычным видам деятельности в 2011 году по сравнению с 2010 годом составило 2 377 млн. рублей.

ЦентрТелеком, 2011  год  закончил  с убытками, а показатели производительности предприятия ( по сравнению с другими предприятиями) считаются самыми слабыми.

Согласно проведённому анализу ,наибольшую угрозу для организации представляют конкурентные и политические факторы.

 

 

 

 

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Обоснование необходимости реструктуризации кадрового   потенциала ОАО «Центр Телеком»

 

Всегда Общество удерживало лидирующее положение на телекоммуникационном рынке, но за последний год показатели эффективности значительно упали .Если предприятие не примет меры, то по прогнозам, ОАО «Центр Телеком» может с первых мест упасть до последних.  Основными конкурентами ОАО "Центр Телеком" являются ведущие национальные операторы ("Голден Телеком", в т.ч. "Корбина Телеком"), на рынке Московской области - ОАО "Центральный телеграф", ОАО "КОМСТАР-Объединенные телесистемы").[8;9]

На рынке  передачи данных существенна доля ведомственных  операторов (ОАО "Транстелеком"). Что касается компаний, предоставляющих  услуги сотовой связи, то они активно развиваются на рынке услуг доступа в Интернет, внутризоновой и местной телефонной связи.

Крупные региональные операторы также зачастую составляют конкуренцию региональным филиалам ОАО "ЦентрТелеком" на стратегически  важных рынках.[9]

В целом, индустрия  информационно-коммуникационнных технологий развивается очень быстро, инвестиционная привлекательность данной отрасли с каждым годом увеличивается. Это влечет за собой необходимость совершенствоваться. Все фирмы постепенно снижают уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество услуг, дополнительные услуги и т.д. В отрасли информационно-коммуникационных технологий конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем все быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.[16]

 

1.ЦентрТелеком лидирует среди других по масштабу ведения бизнеса, но, в то же время, по ряду показателей эффективности значительно им проигрывает. У компании очень высокая долговая нагрузка, низкая финансовая устойчивость, кроме того, ей предъявлены налоговые претензии в размере2,4 млрд. руб., выставлен иск Минфина в размере13 млн. евро.

2. Основное направление  развития ЦентрТелекома– предоставление  новых услуг связи с высокой добавленной стоимостью, что

соответствует  основным  тенденциям  развития  отрасли  на  ближайшие  годы  и  позволит  компании  значительно  улучшить финансовое состояние .

Исследование  финансового состояния предприятия  выявило, что ОАО "Центр Телеком" находится на грани финансовой неустойчивости.

ВЫВОД: Согласно вышеизложенному наибольшую угрозу для организации представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время  большие возможности дают предприятию  технологические и социальные факторы  внешней среды. Реструктуризация необходима предприятию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Пути совершенствования предприятия  ОАО «Центр Телеком» путем реструктуризации кадрового потенциала

3.1. Мероприятия  по реструктуризации кадрового  потенциала предприятия  ОАО  «Центр Телеком»

 

      Деятельность Общества в сфере управления человеческими ресурсами в 2011 году была направлена на совершенствование системы оплаты труда, оптимизацию численности, создание реальных стимулов эффективной деятельности компании.

Основные направления реструктуризации кадрового потенциала:

1. Оптимизация  численности персонала, в том  числе административно-управленческого;

2. Подготовка  и переподготовка кадров;

3. Привлечение  молодых специалистов;

4. Мотивация  сотрудников;

 

Оптимизация численности персонала

Утвержденная Советом Директоров в 2011 году программа оптимизации численности ОАО "ЦентрТелеком" предусматривает уменьшение численности в 2011 - 2012 гг. на 25%. В 2012 году осуществлялась активная реализация данной программы.

Средняя численность работников Общества в 2012 году снизилась по сравнению с 2011 годом на 8 505 человек, или на 14,2% и составила 59351 человек.

В 2012 году по сравнению  с 2011 годом наблюдается значительное снижение численности внешних совместителей и работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера (на 173 человека или 48,3%).

Основными направлениями  оптимизации численности персонала Общества в 2012 году являлись:

› внедрение  новых технологий, замена устаревшего  оборудования;

› оптимизация  организационной структуры, пересмотр норм труда;

› оптимизация  и инжиниринг бизнес-процессов.

В рамках реализации программы разработаны и внедрены нормы времени на предоставление услуг связи, была проведена оценка функциональной занятости персонала. Результаты оценки использовались при разработке плана мероприятий оптимизации численности на 2012 год. [15]

В 2012 году продолжилась реализация программы по оптимизации численности персонала. По состоянию на 1 января 2012 года число сотрудников "ЦентрТелекома" сократилось до 46 637 человек. Снижение численности работников стало возможным благодаря оптимизации бизнес-процессов, модернизации системы продаж, использованию современных технических решений для развития сетевой инфраструктуры компании, а также реализации более жесткой политики контроля над затратами. Необходимо отметить, что программа оптимизации численности персонала "ЦентрТелекома" реализуется в полном соответствии с законодательством Российской Федерации и в условиях постоянного взаимодействия с отраслевыми профсоюзными организациями.

Мотивация персонала

В целях стимулирования трудовой деятельности, ориентированной  на улучшение показателей эффективности  деятельности ОАО "ЦентрТелеком" разработаны и введены в действие:

› Положения  о премировании работников филиалов, Генеральной дирекции ОАО "ЦентрТелеком" с использованием принципа управления по целям. Начата реализация проекта по внедрению документов по стимулированию деятельности работников коммерческого блока, занятых в процессе продаж клиентам.

› Положение  о производственно-экономическом соревновании в ОАО "ЦентрТелеком" (Утверждено Приказом Генерального директора ОАО "ЦентрТелеком" от 10.01.2011 г. №3).[11]

Рост расходов на оплату труда, снижение средней численности  персонала обеспечили рост средней заработной платы на 24,3% (с 14 472 руб. в 2010 году до 24 522руб. в 2012 году).

Расходы по единому  социальному налогу и отчислениям  на социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве составили 1 894 млн. руб., увеличившись по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 66 млн. руб., или на 3,6%.

Расходы на подготовку кадров в 2012 году составили 39 млн. руб. Рост расходов по сравнению с прошлым годом составил 12,9 млн. руб., или 49,4%. Командировочные расходы в 2012 году составили 32,6 млн. руб., что на 2,9 млн. руб. или на 9,8 % выше показателя прошлого года.

Совершенствование организационной структуры

Внедрение новых  технологий при предоставлении услуг  клиентам и изменение организационной  структуры повлияло на изменения  в структуре персонала Общества. По сравнению с 2011 годом в 2012 году численность руководителей уменьшилась на 16,0%, специалистов на 5,5%, рабочих на 25,7%.[15]

Привлечение высококвалифицированных специалистов

В 2012 году продолжалось формирование высокопрофессионального персонала Общества. Количество работников имеющих высшее образованием увеличилось по сравнению с 2011 годом на 3,4% и составило 16 141 человек.

В результате работы по привлечению высокопрофессиональных специалистов, уровень обеспеченности должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием, вырос по сравнению с 2011 годом и составил 73,8% по инженерам и 81,0 % по техникам (с учетом специалистов с высшим образованием). Средний возраст работников Общества по сравнению с 2011 годом не изменился и составляет 33 года.

Количество  руководителей с высшим образованием увеличилось на 2,0% и составило 2 605 человек. Все высшие руководящие  должности Общества замещены специалистами  с высшим образованием, 36 руководителей  имеет ученую степень. При направлении работников на обучение учитывалась потребность филиалов Общества, а также использовался индивидуальный подход к подбору кандидатов на обучение. С каждым работником, направленным на дорогостоящее обучение заключался ученический договор с указанием сроков отработки.

При обучении приоритеты были отданы повышению квалификации работников подразделений, занимающихся вопросами развития и эксплуатации средств электросвязи, организацией продаж услуг связи, работой с VIP-клиентами, маркетинговой и финансово-экономической деятельностью. Это было обусловлено необходимостью решения основных задач, стоящих перед Обществом.[12]