Опыт реструктуризации кадрового потенциала ОАО "Центр Телеком"

Главными принципами новой системы оплаты труда должны стать:

- зарплата должна  компенсировать усилия работника,  которые ему необходимо прилагать  для выполнения задач на данной должности;

- ее уровень  должен учитывать личный вклад  работника;

- размер оплаты  труда должен быть конкурентоспособным  по отношению к аналогичной  должности на других предприятиях  региона;

- зарплата не  может быть уменьшена в случае  уменьшения объема работ по причинам, не зависящим от работника;

- размер зарплаты  и темпы ее роста должны  соответствовать темпам роста  стоимости жизни.

Постоянная (базовая) заработная плата устанавливается  за то, что делает работник в соответствии с должностными обязанностями; переменная часть, основанная на оценке личного вклада, - за то, как он это делает. Это способствует усилению мотивирующей роли заработной платы, обеспечению ее большей зависимости от результатов деятельности работника.

Система организации постоянной заработной платы включает в себя решение нескольких проблем:

- установления постоянных зарплат и обоснования их размеров,

- оценка должностей руководителей, специалистов и служащих и обоснования размеров зарплаты для каждой конкретной должности.

Схема постоянных зарплат сформирована в лестницы со "ступенями". Каждая ступень лестницы означает, что на ней размещаются должности, которые по сложности, объему выполняемых работ, ответственности и необходимой для этого квалификации равнозначны и имеют одинаковую базовую зарплату.

Каждая вышестоящая  ступень отличается от нижестоящей  тем, что на ней размещаются должности  с более высокой сложностью работы, уровнем ответственности и требуемой  для этого квалификацией, и поэтому  имеющие более высокий уровень базовой зарплаты. Интервал между двумя соседними ступенями устанавливается достаточным, чтобы мотивировать работников на продвижение на более высокую ступень этой лестницы.

Одной из наиболее сложных проблем при формировании новой системы оплаты труда на предприятии является оценка должностей. Оценка должностей руководителей осуществляется по следующим критериям:

- образование;

- стаж работы;

- ответственность  за руководство;

- сфера деятельности, в рамках которой должностное  лицо принимает решения;

- интенсивность взаимодействия с внутренними подразделениями предприятия, внешними организациями[10]

Такие критерии позволяет установить размер базовой зарплаты для каждого руководителя с учетом уровня ответственности за руководство, сферы его компетенции и принимаемых в ее рамках решений, необходимости установления эффективных взаимоотношений со структурными подразделениями и организациями как внутри, так и за пределами предприятия, и требуемой для этого квалификации и оплаты труда. При этом должны быть разработаны такие требования к критериям, которые мотивируют повышение квалификации руководителей, овладение ими современными методами работы на базе персональных компьютеров, приобретение опыта управленческой деятельности, создание условий для повышения квалификации подчиненных, принятие нетрадиционных решений, повышение заинтересованности руководителей в развитии интенсивных контактов с необходимыми подразделениями как внутри, так и вне подразделения, и т.д.

Следовательно ,в результате применения предлагаемой системы возрастает число желающих повысить свою квалификацию и тем самым поднять уровень заработной платы, а также повышение ответственности к выполняемым функция, стимулирование инициативности. [15]

 

 

     

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Показатели  оценки эффективности реструктуризации кадрового потенциала

    К показателям оценки эффективности реструктуризации кадрового потенциала относят такие показатели как:

1. Стоимость предприятия(бизнеса)

- Обобщающий  показатель, на основании которого можно оценить эффективность деятельности предприятия, а также качество принятых управленческих решений

 

2. Конкурентоспособность предприятия

- Изменение маркетинговых и  производственно-финансовых возможностей предприятия

 

3. Общие расходы 

- Показатель, отражающий, сколько предприятие тратит финансовых вложений как на одного работника, так и  в совокупности на весь персонал.( включая медицинское страхование, командировочные и др)[2]

 

4. Жизненный цикл предприятия

- Траектория  развития предприятия

Предприятия зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому очень важен такой показатель как жизненный цикл предприятия.[3]

 

 

 

5. Производительность труда

- Объем реализации  на одного работника и его  динамика, это показатель плодотворности целесообразной деятельности работников, которая измеряется количеством работы (продукции, услуг), сделанной в единицу времени. Производительность труда характеризует способность работников создавать своим трудом товары и услуги за час, смену, неделю, месяц или год [16]

 

 

6.  Объем прибыли

- часть прибыли, которая остается в распоряжении предприятия, после уплаты налогов, сборов и т.д

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.Анализ экономической деятельности ОАО «Центр Телеком»

           2.1.Характеристика предприятия ОАО  «Центр Телеком»

 

           Открытое акционерное общество «Центральная телекоммуникационная компания» – крупнейший оператор стационарной связи Российской Федерации, оказывающий широкий спектр услуг связи и обеспечивающий доступ к мировым информационным ресурсам  частным клиентам, бизнес – структурам и государственным органам в пределах Центрального Федерального округа.  

 

 

 Историю компания ведет  с 1890 года. Сегодня ОАО «ЦентрТелеком» имеет 17 филиалов, образованных в ходе реорганизации компании, результатом которой стало объединение 17 ведущих региональных операторов связи на базе оператора связи Московской области. Крупнейший акционер компании - холдинг «Связьинвест».[9] 

 

Сегодня «ЦентрТелеком» это:

7,28 миллионов  номеров монтированной емкости  телефонных сетей
26 междугородных телефонных станций
15 сетей кабельного  телевидения в крупных городах
более 1 300 тысяч пользователей услуги широкополосного доступа в интернет  6,76 миллиона  абонентов фиксированной связи 3  миллиона абонентов проводного вещания 110 тысяч абонентов сотовой связи 80 тысяч абонентов  кабельного телевидения

 

«ЦентрТелеком»  успешно работает во всех сегментах  телекоммуникационного рынка, предоставляя услуги местной и внутризоновой  телефонной связи, документальной связи, передачи данных, интеллектуальные услуги,  ISDN, доступ в Интернет по коммутируемым и выделенным каналам, а также обеспечивает кабельное телевидение, проводное и эфирное вещание, предоставляет в аренду каналы связи. 

 

Стратегическими направлениями развития ОАО «ЦентрТелеком» являются совершенствование и продвижение услуг на базе мультисервисных сетей связи, формирование пакетов услуг и тарифов, дифференцированных для различных категорий пользователей, развитие межрегиональных и транспортных сетей связи.[7]   

 

Менеджмент  компании придает большое значение совершенствованию системы корпоративного управления. Важной оценкой позитивных изменений в этой сфере является рейтинг корпоративного управления «8» (компания с развитой практикой корпоративного управления), присвоенный ОАО «ЦентрТелеком» консорциумом «Российский институт директоров – РА «Эксперт» в 2009 году.  

 

Следуя принципам  социальной ответственности, ОАО «ЦентрТелеком» реализует широкий спектр социальных программ. Одним из приоритетов социальной политики компания считает обеспечение телефонной связью инвалидов и ветеранов Великой Отечественной  войны и телефонизацию малонаселенных пунктов и отдаленных деревень. Кроме того, ЦентрТелеком оказывает поддержку церквям, детским домам, отдельным гражданам, которые нуждаются в нашей поддержке. 

Сегодня в объединенной межрегиональной компании "ЦентрТелеком" работает более 50 тысяч человек. Кадровая политика Общества ориентирована на создание высокопрофессиональной команды  специалистов, повышение профессионального  уровня, гармоничное развитие потенциала сотрудников и совершенствование системы мотивации труда.

Единая корпоративная  политика, внедрение передовых технологий и современные формы ведения  бизнеса позволяют компании прочно удерживать лидирующие позиции на российском телекоммуникационном рынке.[9]

Миссия и  стратегия предприятия

ОАО "ЦентрТелеком", являясь крупнейшим оператором связи  Центрального Федерального округа (ЦФО) Российской Федерации, видит свою миссию в предоставлении современных высококачественных телекоммуникационных решений и сервиса мирового уровня на территории регионов Центра России.

Основными стратегическими  направлениями развития ОАО "ЦентрТелеком" признает:

- сохранение  лидерства и максимизация доходов  в сегменте традиционной телефонии  на рынке связи ЦФО;

-  опережающее развитие услуг широкополосного доступа в Интернет;

- расширение  продуктовой линейки;

- техническая  модернизация сети;

-  повышение  эффективности инвестиционной деятельности;

- сокращение  долговой нагрузки.

Положение компании на рынке услуг связи ЦФО России

На сегодняшний  день Общество удерживает лидирующее положение на телекоммуникационном рынке ЦФО. В 2011 году доля Общества на рынке связи составила 82% (без  учета доходов сотовых операторов и г. Москвы). В разрезе отдельных  видов услуг связи, предоставляемых Обществом, положение ОАО "ЦентрТелеком" в 2011 году следующее:

› 90% - местная  связь;

› 93% - внутризоновая  связь;

› 42% - Интернет, передача данных, ИСС;

› 50% - присоединение  и пропуск трафика.

Основными конкурентами ОАО "ЦентрТелеком" являются ведущие национальные операторы ("Голден Телеком", в т.ч. "Корбина Телеком"), на рынке Московской области - ОАО "Центральный телеграф", ОАО "КОМСТАР-Объединенные Телесистемы").[9]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Оценка  и анализ кадрового потенциала  ОАО «Центр Телеком»

 

 

     Деятельность Общества в части управления человеческими ресурсами в 2010 году была направлена на совершенствование системы оплаты труда в Обществе, оптимизацию численности, создание реальных стимулов эффективной деятельности компании.

Основные показатели кадрового потенциала в 2010 - 2012 гг. представлены в табл. 1

Таблица 1. Показатели кадрового потенциала ОАО "Центр Телеком" в 2011 - 2012 гг.

Показатели		2010	2011 г.	2012 г.		Относит. изм., 2011/2012, в %
Среднесписочная численность		67263	64358	59351		-7,78
работников, чел. в т.ч. руководителей в т.ч. специалистов в т.ч. рабочих			4687 22184 37897	4080 21920 30022		-12,95 -1,19 -20,78
Количество  линий, шт.		6188	6416	663326		3,38
Линий на 1 работника, шт.		92	99,7	111,7		12,04
ФОТ, тыс. руб.		6387 313	6941 321	7539165		8,61
Средняя ЗП, тыс. руб.		14 472	18 458	24 522		13,25