Оптимизация работы по набору, отбору персонала в организации

 

- так называемые "любители  учиться". Например, работнику 30 лет,  в резюме указывается не опыт  работы (так как такового просто  нет), а перечень учебных заведений,  в том числе престижных;

 

бывшие государственные  служащие, обладающие определенными  чертами, которые не совмещаются  с бизнесом. Например, отсутствие инновационного мышления, неумение сменить темп работы, уровень ответственности и т.д.;

 

- отсутствие карьерного  роста, например, работник меняет  работу раз в пять лет, но  без особого роста или с  понижением;

 

сомнительные места работы, например, работа в казино, игорном, лотерейном бизнесе. В этом случае необходимо отслеживание черных списков организаций;

 

- слишком длинные резюме - случай, противоположный описанному  в п. 1. Многословие на бумаге  говорит о том, что и в  устной коммуникации работник  может быть многословен и неэффективен;

 

- иногда в резюме сочетается  описание собственной исполнительности, честности и порядочности с  одновременным высокомерным и  пренебрежительным отзывом о  бывшем работодателе;

 

работники - "супермены" и "всезнайки"; как правило, такие  работники долго не задерживаются  в организациях, так как считают, что руководство не может оценить  их высокий потенциал;

 

- юмор в резюме. Изложенное  с юмором резюме - первый шаг  к тому, что и в серьезных  делах такие кандидаты могут  проявлять чувство юмора.

 

Однако степень строгости  при анализе резюме на этом этапе  определяется лишь количеством кандидатов. При этом окончательный отказ  следует направлять лишь тем кандидатам, чьи формальные характеристики полностью  исключают возможность найма[22].

 

После детального анализа  и проработки полученных первичных  данных из всего количества заявленных резюме можно выявить основную группу наиболее подходящих кандидатов, которые  в дальнейшем будут проходить  тестирование и собеседование для  получения работы.

 

 

.4 Собеседование

 

 

Собеседование по отбору персонала. Этот метод отбора персонала представляет собой процесс обмена информацией  между работодателем и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого работодатель устраняет  неясности и неточности, возникшие  во время других методов отбора, и принимает решение о найме  работника на работу[28].

 

Существует несколько  видов собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей вакантной  должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседование работника, от должности, на которую претендует кандидат.

 

Собеседования можно классифицировать по следующим признакам.

 

По месту в процессе отбора персонала:

 

- предварительное;

 

окончательное.

 

По числу участников:

 

- один представитель организации  и один кандидат ("один на  один");

 

один представитель организации  и несколько кандидатов;

 

несколько представителей организации  и один кандидат;

 

- несколько представителей  организации и несколько кандидатов.

 

В зависимости от рассматриваемых  вопросов:

 

- биографическое;

 

ситуационное.

 

В зависимости от структурированности  собеседования:

 

- неструктурированное (в  виде беседы);

 

структурированное;

 

жесткое (в виде "допроса") [3].

 

Предварительное собеседование  должно быть сосредоточено на оценке "общих характеристик" кандидата: аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний  фактор имеет большое значение и  ни в коем случае не должен быть проигнорирован. Каждая организация имеет собственную  культуру, которая может не совпадать  с исповедуемыми ценностями и  стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие может привести к  конфликту и уходу из организации, болезненному как для сотрудника, так и для организации.

 

Следует заметить, что собеседование - двусторонний процесс: не только организация  оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки  зрения ее соответствия его интересам  и запросам. Поэтому сотрудник  отдела управления персоналом, проводящий предварительное собеседование, должен предоставить максимально объективную  и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата  и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Чем  раньше потенциальный работник и  потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем  лучше для обеих сторон с точки  зрения затрат времени и финансов[22].

 

Главная задача окончательного собеседования - это уточнение невыясненных до конца вопросов (например, результаты анализа документов, предварительного собеседования и тестирования диаметрально противоположны) и принятие окончательного решения о найме на работу. Обычно собеседование проводит непосредственный руководитель, в структурное подразделение  которого подбирают кандидата. Такое  собеседование готовит служба персонала, которая обобщает результаты предварительных  методов отбора и формулирует  предварительное мнение о целесообразности найма. Кроме того, во время собеседования  работник службы управления персоналом оказывает методическую помощь руководителю.

 

Следующая задача, которая  решается на стадии окончательного собеседования - это принятие решения о найме, о необходимости испытательного срока, обучения специальным навыкам  для работы на новом рабочем месте[25].

 

Наиболее распространенным видом собеседования по количеству участников является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается  с одним кандидатом. Используются и другие виды собеседований, во время  которых один представитель организации  встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации  беседуют с одним кандидатом, несколько  представителей организации интервьюируют  нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность  одновременно оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими  кандидатами значительно сложнее[27].

 

Участие нескольких представителей организации повышает объективности  оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает  издержки организации. Присутствие  нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность  процесса собеседования и требует  тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров[19].

 

Биографическое собеседование  строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого собеседования задаются вопросы  типа: "Расскажите о своей прежней  работе. Какой предмет вам нравился больше всего в школе? Почему вы выбрали  тот институт, в который поступили? Если бы вы могли вернуться на несколько  лет назад, что бы вы сделали по-другому?".

 

Биографическое собеседование  дает возможность оценить то, что  кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования  состоит прежде всего в невозможности  оценить сегодняшнее состояние  кандидата, его способности и  мотивацию[17].

 

В ходе ситуационного собеседования  кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто  используют реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей  профессиональной деятельностью кандидата. Здесь уместна постановка таких  вопросов: "Как бы вы поступили  в такой ситуации? А ваши бывшие коллеги и ваш бывший руководитель?" Проводящий собеседование работник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых  кандидат находит решение. Данный тип  собеседования позволяет в большей  мере оценить способность кандидата  решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности  в целом.

 

Структурированное собеседование  является наиболее распространенным средством  оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования  является слово "структурированное", что означает наличие у интервьюера  списка вопросов, составленных таким  образом, чтобы протестировать уровень  развития у кандидата наиболее важных для данной должности качеств. Подготовка вопросов требует значительной работы от проводящего собеседование руководителя, однако цена отсутствия такой подготовки бывает очень высокой. Если интервьюер не имеет заранее подготовленных вопросов, собеседование чаще всего  превращается в неструктурированное, включающее всевозможные темы, от общих  знакомых кандидата и проводящего  собеседование руководителя до последних  политических новостей. В ходе такого разговора очень сложно оценить  профессиональные качества кандидата, в результате чего в лучшем случае руководитель теряет непроизводительно  свое рабочее время, в худшем - упускает компетентного кандидата, который "болеет не за ту команду или придерживается "ошибочной" политической ориентации. Чтобы повысить эффективность собеседований  по отбору, многие ведущие организации  разрабатывают списки стандартных  вопросов, позволяющих оценить степень  развития того или иного качества. Например, для определения готовности кандидата управлять организационными изменениями могут быть заданы следующие  вопросы:

 

Опишите ситуацию, в которой  вы столкнулись с сопротивлением со стороны своих подчиненных  вашей идее или нововведению.

 

Как вы управляли этой ситуацией?

 

Какие были достигнуты результаты?

 

Что бы вы сделали по-другому  с высоты вашего сегодняшнего опыта?" [10].

 

Наилучшего результата можно  добиться, построив собеседование с  кандидатом таким образом, чтобы  оно включало элементы всех видов  интервью. Подобное собеседование требует  от проводящего его человека опыта  и многосторонней предварительной  подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить  кандидата. Как показывает практика ведущих организаций по подбору  персонала, подготовка к собеседованию  требует не менее 1,5-2 часов.

 

Жесткое собеседование в  виде "допроса" применяется, когда  будущая работа требует от работника  повышенной стрессоустойчивости, поэтому  этот вид собеседования используется только в процессе отбора на определенные должности (например, для работы в  органы внутренних дел и т.д.) и  требует более тщательной подготовки для отслеживания реакций кандидата  в условиях стресса[22].

 

Любое собеседование состоит  из нескольких стадий:

 

предварительная подготовка,

 

создание атмосферы доверия,

 

основная часть по обмену информацией,

 

завершение,

 

оценка.

 

Предварительная подготовка имеет исключительное значение для  успешного проведения собеседования. На этом этапе работник организации, собирающийся проводить собеседование, должен детально изучить досье кандидата, в которое входят представленные им документы. В случае заключительного  интервью - результаты тестирования, деловой  игры, справку о состоянии здоровья, рекомендации, т.е. все данные, которыми располагает организация. Затем  необходимо определить шкалу оценок. (большинство современных организаций  имеют для этого стандартные  формы.) Предварительная подготовка собеседования заканчивается подготовкой  вопросов, которые позволят оценить  кандидата по выбранным критериям[12].

 

Создание атмосферы доверия. В начале собеседования крайне важно  снять естественную для данного  момента напряженность, дать возможность  кандидату расслабиться и полностью  продемонстрировать свои качества. Для  этого можно начать собеседование  с вопросов на нейтральную тему, например: "Легко ли вы добрались  до нашего офиса?", предложить кандидату  сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование  сотрудник может достаточно легко  растопить лед недоверия со стороны  кандидата, начав с рассказа о  самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним  в момент устройства на работу. После  того как контакт между участниками  собеседования установлен, можно  переходить к основной части интервью, однако важно помнить о необходимости  сохранять атмосферу доверия  и доброжелательности в течение  всего собеседования. Достигается  это за счет поощрительных реплик работника, одобрительных кивков, улыбки[16].

 

Основная часть собеседования  представляет собой обмен информацией  между его участниками. Представителя  организации должна интересовать та информация, которая дает возможность  оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен контролировать его ход и выступать в роли "ведущего", соблюдая правило 70/30, т.е. 70% времени молчать, а 30% - говорить. В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность "выговориться", ему следует использовать открытые вопросы: "Что вы думаете по поводу..? Расскажите, пожалуйста, о ..." и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: "Согласны ли вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?"