Определение степени готовности персонала организации к проведению стратегических изменений (на примере ООО НОРД)

Повышение квалификации и  обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной  работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых  видов работы, а также, если при  проверке установили, что работнику  не хватает определенных навыков  или знаний для работы, которую  он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие  результаты, работники, которых обучает  ООО «НОРД» должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил  к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени  оценивать эффективность его  труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала  объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как  именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего  как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Оценка  трудовой деятельности служит для мотивационных  целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются  со своими обязанностями. Даже если таких  работников невозможно перевести на более привлекательную  должность (у них нет такого потенциала или  по другой причине), они все равно  заслуживают вознаграждение (чаще в  денежной форме). Такое вознаграждение придает работнику уверенность  в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

Наниматель  должен разбираться  в людях, понимать их потребности, уметь  контактировать с различными людьми. У генерального директора нет  специального психологического образования и управление персоналом не является его главной задачей. Поэтому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении.  

 

4. Оценка уровня готовности персонала организации к изменениям

 

4.1 Определение уровня  компетентности топ-менеджмента  организации при проведении изменений;

Руководство организации  на основе бесед, интервью, анкетирования  и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции  на изменения будет наблюдаться  в организации, кто из сотрудников  организации займет позицию сторонников  изменений, а кто окажется в одном  из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют  в больших организациях и в  организациях, существовавших без изменений  довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление  изменению может быть довольно сильным  и широко распространенным.

Уменьшению  сопротивления  изменениям принадлежит  ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил  сопротивления  позволяет вскрыть  тех отдельных  членов организации или те группы в организации, которые будут  оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения  зависит от того, как руководство  будет его  осуществлять. Менеджеры  должны помнить, что, проводя изменения, им следует  демонстрировать высокий  уровень  уверенности в его  правоте  и необходимости и  стараться быть, по возможности, последовательными  в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в  какой мере руководству  удается  устранять сопротивление  изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким  и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может  быть полезен только в очень специфических  ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве  случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство  уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону  тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут  возникать в  организации во время  проведения изменения, менеджеры могут  использовать различные стили руководства. На предриятии ООО «НОРД» используется два стиля

• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства  на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное  стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство  стремится как к тому, чтобы  реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы  установить отношения кооперации с  несогласными членами организации.

4.2 Определение личной  позиции сотрудников организации  к изменениям.

Для анализа степени готовности сотрудников  нужна первичная  информация, которую  можно получить с помощью различных  методов  – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была  разработана анкета (см. приложение № 1), которая позволяет получить первичную информацию об уровне готовности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

-половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав -работников организации;

-их мотивационно-психологические установки;

-политику вознаграждения за труд;

-возможность карьерного роста для работников организации;

-содержание, интенсивность и условия труда;

-долгосрочность отношений работников и работодателя.

 

 Результаты  опроса  более 60 работников показали, что:

-81% работников организации – мужчины;

-работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет – 47%;

-80,85% работников организации – семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);

-образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее – 35%, прочее образование – около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое – 77% работников.

Кроме этого было выявлено, что 50 % работников организации в  ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Работа в данной организации  нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45 % работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим  по значимости фактором были названы  «возможность долговременных отношений  с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» 40%.

 

5. Сопротивление стратегическим изменениям» необходимо осуществить:

5.1 Выявление основных  причин сопротивления изменениям;

Бесконфликтное внедрение  изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников ( для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах. К личным барьерам относятся:

-Неприятие нового-люди с подозрением относятся к тому, что как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации.

-Экономический страх-страх потери денег, угроза гарантированной занятости.

-Неудобство-изменения сделают жизнь более трудной.

-Неопределенность - изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.

-Символический страх – небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.

-Угроза статусу или квалификации – изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.

-Страх несоответствия компетентности – озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимы быстрых и радиальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

 

5.2 Выбор и обоснование  метода преодоления сопротивления  стратегическим изменениям.

Родоначальник стратегического  управления Игорь Ансофф предлагает четыре метода преодоления сопротивления изменениям.

Таблица 4

Цель изменений компании «НОРД» - развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких оргпнизационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Опора на ценности и поведение  – отличный признак всех стратегических изменений , которые происходят в  компании «НОРД». Топ-менеджмент обычно провозглашает набор ценностей  или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих. Организационная  культура компании поддерживает высокий  уровень работы и личные достижения каждого сотрудника.

Сторонники проводимых изменений утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектироеанные» структуры и системы на уровне подразделений.

На предприятии «НОРД» команда менеджеров устанавливала приоритетные задачи на каждую неделю, но никто не рассматривал совместную работу с консультантами как вмененную кампанию, имеющую начало и конец.

Данные изменения обычно меньше подчеркивают роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников  организации. Ведущие механизмы  включают реорганизацию работы и  изменения в стиле управления.

Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше  использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.

Проведенный анализ позволяет  сделать несколько выводов относительно теории проведения организационных  изменений. Выбор той или иной теории зависит в первую очередь  от:

характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией. Если компания столкнулась с серьезными проблемами, требующая немедленного решения;

личностных характеристик  сотрудников организации. Речь идет об уровне образования и об отношении  к работе самих сотрудников компании. Сотрудники с невысоким уровнем  образования, безынициативные люди не смогут помочь руководству при  этом подходе. Тогда более уместным будет подход именно этот подход;