Определение степени готовности персонала организации к проведению стратегических изменений (на примере ООО НОРД)

Традиционно к основным областям стратегических изменений относят  следующие:

-информирование и мотивация персонала;

-лидерство и стиль менеджмента;

-базовые ценности и корпоративная культура;

-организационная и другие структуры;

-финансирование и иное ресурсное обеспечение;

-компетенция и навыки.

Краткие характеристики и  некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в каждой из указанных  областей деятельности представлены ниже (см. табл. 1).

 Таблица 1

Области стратегических изменений  и их характеристика

№	Область	Характеристика
1	Информирование  и мотивация  персонала	Персонал  –  это основной капитал и главная  ценность современной организации.  Необходимо подробно информировать  о новой стратегии и соответствующих  изменениях весь персонал организации.       Значение  мотивации  персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорации Xerox  П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».      Наряду  с  подсистемой материального  вознаграждения  на эффективную реализацию стратегических  изменений должны быть нацелены  и другие подсистемы поощрения,  а также вся система мотивации  персонала организации в целом.
2	Лидерство и стиль менеджмента	Весь  менеджмент  организации обязан выполнять   роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.      При этом  главную и ведущую роль в   самой системе лидирующего менеджмента  должны играть высшее руководители, т.е. в первую очередь сам  исполнительный директор организации,  а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.
3	Базовые ценности и корпоративная  культура	Базовые ценности  потому и являются базовыми, что  если они правильные и подлинные,  то в своей основе они практически  всегда должны оставаться неизменными.       В нормальной (этически правильной) организации  никакие стратегические изменения  не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.      Любая организация  – это, прежде всего  «человеческая  система», особый живой  организм. Иногда организационную структуру  называют «скелетом» организации,  а ее корпоративную культуру  – «душой» организации. Из  такого сравнения относительно  легко понять исключительную  важность полноценного согласования  каждого стратегического изменения  с существующей корпоративной  культурой, а также и особую  сложность, тонкость и деликатность  таких «душевных» взаимодействий.
4	Организационная и другие структуры	Распространено  мнение, что любое развитие, а   тем более реформирование надо  начинать с тех или иных  организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключевая  и лидирующая установка часто  реализуется на практике.      Поэтому необходимо  подчеркнуть, что современное   стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия – структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также к любой другой структуре организации.      В полное  соответствие с новой стратегией  посредством адекватных изменений  должны приводиться: оргструктура организации, структура ее системы управления, финансовая структура, а также все другие ее структуры.
5	Финансирование  и иное ресурсное обеспечение	Особое  значение  финансовой позиции, т.е. полноценного  обеспечения необходимым финансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый – отдельный и целевой – бюджет организации.      Стратегические  изменения наряду с финансированием  должны быть полностью обеспечены  и всеми другими необходимыми  ресурсами.
6	Компетенция и навыки	Стратегические  изменения должны быть адекватно   закреплены в профессиональных  навыках  соответствующих специалистов организации.      При этом  особое значение имеют адекватные  изменения в так называемой  «ключевой компетенции» (Core Competence)  организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.

 

1.3 Этапы осуществления   стратегических изменений.

Этап 1. Давление и побуждение.  Первый шаг состоит в том, что  руководство должно осознать необходимость  изменений. Высшее руководство или  другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость  перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано  внешними факторами, такими как возросшая  конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных  актов. Ощущение необходимости перемен  может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество и  переориентация внимания.  Хотя руководство  и может почувствовать необходимость  перемен, оно может не суметь сделать  точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как  отмечает Л. Грейнер, «Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например, «на этот мерзкий профсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство». Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости, а это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика и  осознание. На этом этапе руководство  собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения  проблем, которые требуют изменения  существующего положения. Согласно Л. Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения  и обязательства  по его выполнению. После того, как признано существование  проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве  случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Л. Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа – отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

Этап 5. Эксперимент и выявление.  Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения  одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и  согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти  изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение  выгодно как организации, так  и им лично. Как объясняет Л. Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения». Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Важной  предпосылкой начала любого изменения  в организации  служит тот факт, что эти перемены будут содействовать  развитию ее стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают  серьезные сомнения в его необходимости  и полезности.

Организационные изменения  —  это освоение компанией новых  идей или моделей поведения. Цель организационных перемен состоит  в лучшем осуществлении организационной  стратегии.

Стратегические  изменения  переводят организацию  из одного ее стратегического состояния в  другое стратегическое состояние. И  при этом собственно стратегическое развитие организации заключается  в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации характеризуется  тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому  происходит неуклонный рост ее качества.

 

2. Специфика функционирования организации

 

Для написания данной курсовой работы была собрана информация об организации  ООО «НОРД».

2.1. Общие сведения о предприятии

ООО «НОРД». Юридический  адрес: Москва, пр. Ветеранов, 118-2-117. Работает в Москве с 2001 года. Уставной фонд сформирован  на 100%, что подтверждается свидетельством о фактическом формировании уставного  фонда, выданным администрацией Красносельского  района г. Москвы.

Вид хозяйственной деятельности.

Фирма является оптово-перерабатывающим предприятием. Продукция вырабатывается весовой и фасованной. Масса весовых изделий 1 - 25 кг / коробка. Масса фасованных изделий от 0.2 до 1,0 кг. Фасовка осуществляется вакуумным аппаратом. На предприятии работает 68 человек, из них непосредственно занято на переработке рыбопродукции  16 операторов, 8 упаковщиков, 4 бригадира. Производство осуществляется на арендованных площадях на объединении «Светлана» у рыбоперерабатывающего предприятия «Рыбопром».

ООО «НОРД» располагает  следующим оборудованием: шкаф заготовительный  морозильный (4 шт), автомат для вакуумной упаковки (4 шт), склеивающий аппарат (2 шт),  весы электронные (4 шт), компрессор (1 шт), холодильная камера (5 шт). Перечисленное оборудование находится в собственности предприятия.

Основные  операции технологического процесса:

Разделка  тушки,  формовка и взвешивание  изделий, фасовка, упаковка. (Более подробная  информация технологического процесса содержится в Технологической инструкции ТИ 001)

Кроме переработки рыбы, предприятие выступает  и как  оптовый посредник по продаже  мяса, мясопродуктов, морских деликатесов.

Высокий уровень спроса на продукцию ООО  «НОРД» обусловливается  многими  факторами, наиболее значимыми  из которых  являются:

-относительно низкая  цена (норма прибыли у предприятия не большая, порядка 10% на большую часть видов продаваемой продукции),

-длительный срок хранения благодаря вакуумным упаковкам и при необходимости быстрой заморозке,

-высокие вкусовые качества и т.д.

Исходя  именно из вышеперечисленных  факторов, ООО «НОРД», приступая  к работе в конце 2001 – начале 2002 г. в условиях дефицита средств, решило сосредоточить все свое внимание на выпуске именно этого вида продукции.

Ассортимент продаваемых  изделий:

Рыба: филе судака, лосося, форели, осетра, белуги, горбуши, палтуса, трески, сельди, скумбрии, пискадили, щуки, морского окуня, камбалы, наваги, акулы, пикши, зубатки, макрелещуки, икра различных видов рыб и т. д.  Всё это может быть в заморозке или охлаждённом виде, порционно, пластами либо разрубами, свежее , вяленное либо засоленное.

Морепродукты: морской гребешок, мидии, кальмары, трепанг, крабы, лангусты, креветки, устрицы, каракатицы, лобстеры. Предлагается в панцире, фалангами, порционными мясными кусками, очищенным и неочищенным, свежемороженым, варёно-мороженным.

Птица: куры, цеплята, утки, индейки охлаждённые, в заморозке, тушками или разруб.

Свинина, говядина, телятина, баранина: разруб, на кости, без кости, охлаждённая, замороженная.

На  данный момент рассматривается  расширение ассортимента. Планируется  включить лапки лягушек, лангустино-скамли, мидии гиганты киви на створке, различные морские коктейли, а так же овощи замороженные и ягоды.

Расширение  ассортимента очень удобно для фирмы, т. к. заказчику  удобнее заказать и получить всё  сразу у одного поставщика, чем  делать заказы у нескольких фирм. В  начале деятельности ООО «НОРД» предлагало покупателям лишь только самые расспростаранённые и не особо дорогие виды рыб. Теперь же, как видите, их ассортимент значительно расширился, что позволяет им более успешно завоёвывать рынок сбыта и быть конкурентоспособными.

2.2. Система сбыта ООО «НОРД».

После окончания рыбоперерабатывающего  процесса готовые расфасованные изделия направляются на склад готовой продукции, где они готовы к реализации. Предприятие реализует свою продукции оптовым покупателям (клиентами ООО «НОРД» в основном являются бары, рестораны, санатории, гостиницы, бизнес центры и прочие учреждения, где осуществляется общественное питание. Кроме того ряд мелко-оптовых и розничных точек). В существующей системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр – это непосредственно сам склад готовой продукции.

Водители-экспедиторы  ООО «НОРД» осуществляют транспортировку продукции с этого склада  до клиентов (это могут быть оптовые склады, магазины, рестораны, столовые и т.д.).    Транспорт, на котором осуществляется доставка заказов, находится не в собственности фирмы. На работу в качестве водителей-экспедиторов приглашаются кандидаты с личным микроавтобусом или фургоном. С каждой обслуженной ими точки водитель-экспедитор получает фиксированную сумму вне зависимости от объёма привезенного товара.

Из  множества способов доведения своей  продукции до клиента предприятие  выбрало  только один, может быть и не самый  простой, но очень удобный  для  заказчиков. Т. к. конкуренция на рынке оптовых фирм, предлагающих рыбную и мясную продукцию велика, то большое значение имеет не только цена, но и сервис, качество, система бонусов, скорость и условия доставки. Доставка заказа осуществляется на следующий день в условленное время. Для систем общественного питания это очень удобно. Если доставленный товар чем бы то ни было не устраивает получателя, замена организуется в течение 2-х дней бесплатно.