Операційний менеджмент удосконалення операційної системи

 

СГ ТОВ “Хлібопродукт” можна характеризувати як господарство з рослинницьким напрямом діяльності, що має найбільший дохід від вирощування соняшнику, значною є частка озимої пшениці – 12,9%.

Основними конкурентами підприємства є ТОВ «Діамант», СТОВ «Старт», ТОВ «Сатурн - 1», ПСП «Дружба». ТОВ «Діамант» – висока якість продукції. ТОВ «Сатурн - 1» – великі посівні площі, широкий асортимент продукції. ПСП «Дружба» – використання новітніх технологій, висока якість продукції. СТОВ «Старт» – широкий асортимент, висока якість сировини та продукції.

 

 

2.2. Аналіз споживачів  промислової продукції

Основними споживачами  продукції є переробні вітчизняні та зарубіжні переробні підприємства, комерційні установи, населення ічнянського та інших довколишніх районів та областей. На переробних підприємствах у результаті переробки насіння соняха отримують продукти первинної переробки (соняшникова олія і шрот), продукти глибшої переробки (майонез, маргарин, мило, жири кондитерські, соняшникове борошно і білкові кислоти). Асортимент продукції підприємства періодично змінюється через появу нових гібридів соняшнику, які користуються великим попитом.

Відомості про потенційний  ринок збуту масла занесені в таблицю 2.2.

 

Таблиця 2.2

Джерела інформації

Основні споживачі продукції	Назва джерела інформації	Отримані відомості
1. Переробні підприємства 2. Ринок 3.Комерційні підприємства 4. Населення	Агропромисловий комплекс Професійні газети - «Фермер України» Виробничі асоціації Торгова палата	Технологія обробки Обсяги і ціна реалізації Вимоги до якісних та інших характеристик товару Законодавча база

 

2.3. SWOT – аналіз роботи підприємства СГ ТОВ «Хлібопродукт»

SWOT-аналіз — аналіз в стратегічному плануванні, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії:

• сильних (Strengths) сторін проекту;
• слабких (Weaknesses) сторін проекту;
• можливостей (Opportunities), що відкриваються при його реалізації;
• небезпек (Threats), пов'язаних з його здійсненням.

Враховуючи оцінку конкурентного середовища(ТОВ «Сатурн»,

СТОВ «Старт»), проведемо SWOT-аналіз підприємства. Для цього необхідно проаналізувати зовнішнє і внутрішнє середовище організації. Це передбачає подальше складання переліку сильних і слабких сторін підприємства, його можливостей та загроз, встановлення зв’язків між ними та можливих напрямів стратегічного розвитку підприємства.

1. Аналіз внутрішнього середовища підприємства

Внутрішнє середовище підприємства – це комплекс засобів виробництва, персоналу, виробничі та інформаційні процеси, відносини в колективі, мета і завдання підприємства.

Сильні сторони

• Привабливість на аграрно-продовольчому ринку
• Низькі затрати обігових коштів
• Перспективність
• Великий обсяг попиту та пропозиції
• Рентабельність виробництва
• Окупність витрат

Слабкі сторони

• Залежність від переробних підприємств
• Зниження обсягів збуту
• Залежність ціни від сезону
• Залежність від стану матеріально-технічної бази
• Застарілість основних фондів підприємства

2. Аналіз зовнішнього середовища підприємства

        Під зовнішнім середовищем мають на увазі всі умови і фактори, що виникають в зовнішньому середовищі, незалежно від діяльності фірми, але впливаючих на його існування. Кожне підприємство має власне зовнішнє середовище, що охоплює безліч факторів, які впливають на фірму в теперішній час і впливатимуть в майбутньому.

Можливості

• Створення додаткових потужностей
• Зниження затрат
• Покращення технологічної оснащеності підприємства
• Нові економічно вигідні канали реалізації
• Залучення інвестицій

Загрози

• Підвищення податків
• Зниження врожайності
• Відсутність каналів збуту
• Відсутність зв’язків з переробними підприємствами
• Збільшення кількості дрібних  та великих фірм конкурентів

 

Таблиця 2.3

SWOT – аналіз підприємства

	Можливості 1.Створення додаткових  потужностей 2.Зниження затрат 3.Покращення технологічної  оснащеності підприємства 4.Нові економічно вигідні канали реалізації 5.Залучення інвестицій	Загрози 1.Підвищення податків 2.Зниження врожайності 3.Відсутність каналів  збуту 4.Відсутність зв’язків з переробними підприємствами 5.Збільшення  кількості дрібних  та великих  фірм конкурентів
Сильні сторони 1.Привабливість на аграрно-продовольчому  ринку 2.Низькі затрати обігових коштів 3.Перспективність 4.Великий обсяг попиту та  пропозиції 5.Окупність витрат	1.Низькі затрати обігових коштів дають можливість залучати їх у створення нових потужностей 2.Мінімізація затрат при максимальних обсягах виробництва 3.Перспективність цієї ланки  сільського господарства дає можливість залучення інвестицій 4.Створення власних переробних  підприємств	1.Просування на новий  ринок 2.Зменшення обсягів  врожаю 3.Налагодження нових  каналів збуту призведе до  отримання більшого прибутку
Слабкі сторони 1.Залежність від переробних  підприємств 2.Зниження обсягів  збуту 3.Залежність від стану матеріально-технічної бази 4.Застарілість основних фондів підприємства	1. Застосування сезонних  знижок призведе до нормалізації  рівня збуту у сезон найбільших  продажів 2.Покращення технічної  оснащеності призведе до більш  ефективної роботи підприємства за допомогою інвестицій 3.Нові канали збуту  дозволять підвищити обсяги реалізації	1. Поява фірм-конкурентыв,що  можуть запропонувати продукцію  за більш вигідними умовами 2. Відмова переробних  підприємств від співпраці 3. Застарілість оснащення  та обладнання може призвести до несвоєчасного збору врожаю, а як наслідок – збої у реалізації продукту

    При виробленні  стратегії підприємства основну  увагу потрібно приділити полю  «Сила і Можливість»,тому що  воно описує перспективні варіанти  майбутнього розвитку. Це поле показує, що підприємство СГ ТОВ “Хлібопродукт” перш за все повинно обрати стратегію самостійності, що передбачає створення власних переробних підприємств і розширення власного асортименту продукції (олія, шрот тощо).

На полі «Сила і  Загроза» основною загрозою виступає втрата каналів збуту, яку можна запобігнути, залучивши нові економічно вигідні канали реалізації. Підприємство має обрати стратегію залучення нових збутових мереж. Поле «Слабкість і Можливість» пропонує за рахунок можливостей усунити деякі зі слабких сторін підприємства. Найбільшу увагу слід приділити реалізації соняшника та заміні основних фондів підприємства для більше ефективної його роботи. В SWOT-аналізі необхідно не тільки розкрити загрози і можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для фірми є врахування в стратегії своєї поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей. Для такої оцінки застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей.

Таблиця 2.4

Матриця можливостей  для підприємства

	Сильний вплив	Поміркований  вплив	Слабкий вплив
Висока вірогідність	Залучення інвестицій до роботи підприємства	Інтенсифікація технологічних нововведень
Середня вірогідність	Створення власних  переробних підприємств, розширення асортименту продукції	Освоєння нових  каналів реалізації Просування  продукції на новий ринок	Мінімізація затрат підприємства при  максимальних обсягах виробництва
Низька вірогідність		Залучення обігових коштів до створення  додаткових потужностей

  Схожа матриця  складається для оцінки загроз. Зверху відкладаються можливі наслідки для фірми, до яких може призвести реалізація загрози. Збоку відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована.

 

Таблиця 2.4

Матриця загроз для підприємства

	Руйнування	Критичний стан	Тяжкий стан	«Легкі синьці»
Висока вірогідність			Підвищення податків
Середня вірогідність		Зниження врожайності	Вірогідність появи  нових конкурентів
Низька вірогідність	Відсутність каналів  збуту		Відсутність зв’язків з переробними підприємствами

 

Найнебезпечніша загроза – відсутність каналів збуту - повинна бути обов'язково і негайно усунуто. Ця загроза повинна постійно перебувати в полі зору керівництва фірми і усуватися в першочерговому порядку. Усунення цієї загрози може бути досягнуто постійним пошуком нових збутових мереж та каналів реалізації. Виходячи зі SWOT- аналізу можна зробити висновок про те,що для нормального функціонування  в подальшому підприємству необхідно підвищити свою конкурентоздатність і просувати свою продукцію на нові ринки. Це можна здійснити за допомогою удосконалення контролю над процесами на підприємстві, збутом, якістю та професійністю роботи майбутніх кадрів.

 

2.4. Теорія прийняття рішень в операційному менеджменті на прикладі підприємства

Своєчасна розробка та прийняття правильного рішення – головні завдання роботи управлінського персоналу будь-якої організації. Дерево рішень – це графічне зображення процесу прийняття рішень, у якому відображені альтернативні рішення, альтернативні стани середовища, відповідні ймовірності та винагороди, що існують для будь-яких комбінацій альтернатив і станів середовища. Дерево рішень дає можливість менеджеру уявити, наскільки піддається кількісній оцінці те чи інше явище в умовах суб´єктивного прийняття непрограмованих рішень. Метод дерева рішень – метод ситуаційного аналізу, сутність якого полягає у процедурі прийняття управлінських рішень з погляду оцінки рівня ризику з певного питання, яке виникає в результаті реалізації будь-яких проектів. Основні етапи обґрунтування та прийняття рішення щодо здійснення проекту за допомогою побудови дерева рішень:

• Формулювання кінцевої мети проекту.
• Визначення сукупності можливих дій для розгляду та аналізу проекту.
• Оцінка можливих варіантів дій та їх ймовірностей.
• Оцінка математичного очікування можливого доходу.
• Прийняття рішення

Підприємство СГ ТОВ  «Хлібопродукт» розглядає можливість придбати комбайну для збирання соняшника «ДОН – 1500Б» та «КЗС–9»

Таблиця 2.5

Комбайн	Постійні витрати, грн	Операційний дохід  на одиницю продукції, грн/ц
ДОН – 1500Б	340000	1876
КЗС–9	350000	1890

 

Етап 1. Головною метою придбання  комбайну для збирання соняшника є отримання максимального прибутку.

Етап 2. Визначимо можливі  варіанти дії фірми щодо купівлі  комбайнів.

Керівник фірми може вибрати один із двох можливих варіантів: в 1 – купівля установки ДОН – 1500Б, або в 2 – купівля установки КЗС–9.

Етап 3. Оцінимо можливі наслідки та їх ймовірності, які носять випадковий характер. Так, керівник підприємства оцінює можливі варіанти річного попиту на упаковані продукти двох установок (xl, х2) і відповідні їм ймовірності у такий спосіб:

х1 = 190 тонн з імовірністю 0,4;

х2 = 210 тонн з імовірністю 0,6;

Тобто Р (х1) = 0,4; Р(х2) = 0,6.

Етап 4. Зробимо оцінку математичного  очікування можливого доходу за допомогою  дерева рішень:

   ДОН – 1500Б                       190   Сприятливий ринок         190*1876 – 340000 = 16440

                      0,4                                                                                                         

                                                       0,6                    210    Несприятливий ринок       190*1890 – 340000 = 19100

    КЗС–9          190    Сприятливий ринок         210*1876 – 350000 = 43960     0,4

                 0,6          210     Несприятливий ринок       210*1890 – 350000 = 46900

 

        Нічого не купувати                0

Рис. 2.1. Дерево рішень з придбання установок з пакування продукції

З наведених на рисунку даних  можна знайти можливі доходи за кожним варіантом проекту – установці:

а) Дохід (Д) від реалізації 190 та 210  одиниць продукції за двома варіантами без урахування рівня ймовірності її реалізації.

Перший варіант(№1)

Д(в1) = 190*1876 – 340000 = 16440 грн;

Д(в1) = 190*1890 – 340000 = 19100 грн.

Другий варіант(№2)

Д(в2) = 210*1876 – 350000 = 43960 грн;

Д(в2) = 210*1890 – 350000 = 46900 грн;

б) Дохід від реалізації 190 та 210 одиниць продукції за двома варіантами з урахуванням рівня ймовірності її реалізації (Др):

Др (в1) = 16440 * 0,4 + 19100 * 0,6 = 18036  грн.

Др (в2) = 43960 * 0,4 + 46900*0,6 = 45724 грн.

Етап 5. З економічної точки зору доцільніше прийняти рішення щодо придбання комбайну КЗС - 9, незважаючи на те, що він дорожчий і потребує більших накладних витрат.

 

 

2.5. Матеріально-технічне постачання підприємства

В операційному менеджменту виділяють  чотири операційні види діяльності: виробництво, постачання, транспортування, сервіс.

Наочне представлення  взаємозв’язків між цими видами діяльності дає тетраедр операцій (Рис 2.2.).