Операційна функція організації

• зниження витрат на ремонт і технічне обслуговування технологічного устаткування.

Перераховані задачі вирішуються шляхом розробки і реалізації на кожнім підприємстві системи по технічному обслуговуванню устаткування в процесі його експлуатації, що дозволяє в конкретних умовах попереджати прогресуючий знос і аварії; своєчасного проведення і якісного виконання планово-попереджувального ремонту устаткування; підвищення організаційно-технічного рівня ремонтного виробництва.

Ремонтне господарство на виробничих підприємствах представлено:

• системою ремонтних  засобів, що знаходяться в розпорядженні  робітників основного виробництва  і чергового ремонтного персоналу (дрібні деталі і ремонтні комплекти, змащення і т.п.);

• ремонтними ділянками  в складі виробничих цехів, що розташовують невеликою кількістю універсальних, а іноді і спеціальних верстатів;

• ремонтними цехами (РЦ) або майстернями (ремонтно-механічним цехом — РМЦ, електроцехом — ЕЦ);

• складськими приміщеннями (складами і коморами) для збереження запасних деталей, інструменту, дрібного устаткування, мастильних і обтиральних матеріалів.

Крім того, до складу ремонтного господарства входять:

• конструкторсько-технологічне бюро (КТБ), що виконує роботи, зв'язані  з ремонтом, модернізацією і конструюванням нестандартного устаткування;

• планово-виробниче  бюро (ПВБ), що планує роботу ремонтних цехів і майстерень;

• бюро планово-попереджувальних ремонтів (БППР) , що планує ремонтні роботи.

Керування ремонтним  господарством, організація і планування ремонту й експлуатації основних фондів на промислових підприємствах ведуться:

• по технологічному устаткуванню — службами (відділами) головного  механіка;

• по енергетичному устаткуванню й енергопостачанню — службами (відділами) головного енергетика;

• по промисловості й  інших будинках і спорудженням — службами по їхньому ремонті й експлуатації — відділами капітального будівництва підприємств.

Трудомісткість усіх видів ремонту устаткування встановлюється на одиницю ремонтної складності.

Норми простою устаткування через його ремонт залежать від форм організації, ступеня прогресивності технології і механізації ремонтних робіт Ремонтні роботи устаткування містять у собі проведення малого (поточного), середнього і капітального ремонту.

Системою планово-попереджувальних ремонтів (ППР) називається сукупність запланованих технічних і організаційних заходів щодо відходу, наглядові і ремонтові устаткування, проведених по заздалегідь складеному плані з метою попередження прогресивного зносу, раптових виходів устаткування з ладу і підтримки його в працездатному стані.

Система ППР припускає  відхід за устаткуванням; міжремонтне  обслуговування; огляди, перевірку  на точність, промивання устаткування і зміну олії; періодичні планові  ремонти малі, середні і капітальні.

Для оцінки порівняльної складності ремонту технологічного і підйомно-транспортного устаткування застосовується поняття “одиниця ремонтної складності”. Кожному агрегатові привласнене визначена кількість умовних одиниць ремонтної складності, характеризуючих конструктивно - технологічну складність ремонту даного агрегату. Наприклад, у машинобудуванні в малим (поточним) ремонтом називають мінімальний по обсязі ремонт, при якому заміною або відновленням швидкозношуваних деталей (окремі види шестірень і ін.) і регулюванням механізмів (клапанів і ін.) досягається нормальна робота устаткування до чергового планового ремонту.

При середньому ремонті  виконуються часткове розбирання основних вузлів устаткування, заміна і відновлення  зношених деталей. Виконується такий  ремонт без зняття устаткування з  фундаменту. Капітальний ремонт здійснюється тоді, коли потрібні повне розбирання і ремонт базових деталей (станини, корпуса редуктора й ін.), заміна зношених деталей і вузлів. З капітальним ремонтом, як правило, сполучають модернізацію устаткування.

Особлива увага варто приділяти вузловому методові ремонту. Він дозволяє різко знизити простої устаткування в ремонті і підвищити якість самого ремонту в результаті заміни цілих вузлів новими або заздалегідь відремонтованими. Особливо ретельної підготовки вимагає ремонт устаткування потокових і автоматизованих ліній. Модернізація устаткування проводиться в наступних основних напрямках:

• механізація й автоматизація  керування циклом роботи;

• підвищення потужності, швидкості і ємності робочих  механізмів;

• розширення технологічних можливостей;

• підвищення експлуатаційної  надійності, довговічності і точності роботи устаткування;

• поліпшення умов праці  робітників.

Доцільність проведення модернізації визначається зіставленням економічних показників устаткування до і після модернізації, а також зіставленням витрат по трьох  варіантах:

• ремонт старої машини;

• модернізація старої машини;

• заміна старої машини нової.

Економічно доцільної  вважається модернізація, що вимагає  менший обсяг капітальних витрат, чим при установці нового устаткування. Не менш важливим показником доцільності модернізації є фізичний і моральний знос устаткування.

Фізичний знос устаткування визначається за результатами обстеження його технічного стану. Моральний знос обумовлений появою нових, більш  продуктивних і зроблених машин і устаткування аналогічного типу і призначення.

 

 

1.2.  Система і процес контролю операційної функції підприємства

 

Контроль як одна з  функцій керування являє собою  процес визначення якості і коректування виконуваної підлеглими роботи, для того щоб забезпечити виконання планів, спрямованих на досягнення цілей підприємства. Таким чином, контроль входить до завдання менеджера будь-якого рівня — від президента компанії до майстра цеху.

Один з основоположників науки керування А. Файоль дав чітке визначення контролю. “На підприємстві контроль полягає у тім, щоб перевірити, чи усі виконується відповідно до затверджених планів, розробленими інструкціями і принципами. Його ціль — виявити слабкі місця і помилки, вчасно виправити їх і не допускати повторення. Контролюється усі: предмети, люди, впливи”. І далі вчений додає, що “... контроль є найперший обов'язок тих керівників, що відповідають за виконання яких-небудь планів”.

У той же час плани  — це лише картини того, якої хотілося би бачити майбутнє керівництву. Безліч обставин може перешкодити тому, щоб задумане реалізувалося. Зміни законів, соціальних цінностей, технології, умов конкуренції й інших змінних величин навколишнього середовища можуть перетворити плани, реальні в момент їхнього формування, у щось зовсім недосяжне через якийсь час. Для того щоб менеджер будь-якого рівня міг створити і підтримувати систему контролю реалізації намічених планів, необхідно наявність двох умов. Незважаючи на це знаходяться люди, що зосереджують всю увагу на системах і методах контролю, не забезпечуючи попередньо цих умов, що концептуально полягають у наступному:

по-перше, контроль вимагає  наявності планів, тобто спочатку складається план, потім він перетворюється в нормативи, з якими зіставляються  фактичні результати діяльності;

по-друге, контроль вимагає  наявності організаційної структури, тобто необхідно чітко знати, хто на підприємстві несе відповідальність за відхилення від планів і вживання коригувальних заходів.

Основний процес контролю, яку б область підприємства будь-якого виду діяльності (матеріального виробництва або сфери послуг) він  складається з наступних етапів:

1. Установлення нормативів. Оскільки плани є еталоном, відповідно до якого будується система контролю, логіка підказує, що першим кроком у процесі контролю повинна бути розробка планів. Однак через те, що плани розрізняються конкретним змістом і ступенем складності і менеджерам звичайно буває важко стежити за усім відразу, установлюються визначені нормативи. Нормативи можна визначити як критерії ефективності роботи. Це заздалегідь обрані крапки в загальній програмі планування, у яких визначається ефективність діяльності, для того щоб можна було повідомити менеджерові про хід справи і позбавить його від необхідності стежити за кожним кроком у виконанні плану.
2. Існує багато різновидів нормативів. Найкращі з них — ті, які піддаються перевірці мети і задачі (кількісні або якісні). Оскільки кінцеві результати, за які відповідають ті або інші співробітники, є найкращими показниками виконання планів, вони являють собою і кращі показники для контролю. Ці нормативи можуть бути виражені в натуральних показниках (обсяг випуску продукції, обсяг послуг, трудомісткість робіт у людино-годинах, частота або кількість відмовлень і ін.). Їх також можна виразити в якісних показниках, що піддаються перевірці, або будь-яким іншим способом, що дає ясне представлення про ефективність діяльності.
3. Визначення ефективності діяльності. Визначення ефективності діяльності шляхом зіставлення з нормативами, навіть якщо це не завжди виходить на практиці, повинне в ідеалі проводитися з деяким забіганням уперед так, щоб можна було угадати можливі відхилення раніш, ніж вони дійсно відбудуться, і ужити відповідних заходів для їхнього попередження.

Якщо нормативи складені правильно і є можливість точно визначити, що ж роблять підлеглі, оцінка фактичних або очікуваних результатів роботи — справа досить простої. Але існує чимало видів діяльності, для яких важко розробити точні стандарти. Це, як правило, нетехнічні види робіт — фінансова діяльність і ін. Важливо пам'ятати, що чим менше операції або види діяльності зв'язані безпосередньо з операційною системою, з цехом, ділянкою, тим складніше, а часто і просто неможливий їхній контроль.

3. Коректування відхилень.  Якщо нормативи відбивають організаційну структуру і використовуються для оцінки якості роботи, коректувати відхилення набагато легше, тому що керівник точно знає, хто персонально або яка група несе за них відповідальність і які необхідно почати коригувальні дії. Коректують відхилення в роботі тоді, коли контроль є частиною загальної системи менеджменту і зливається з іншими функціями менеджменту. Менеджери можуть коректувати відхилення шляхом перегляду планів або уточнення цілей (це одне з застосувань принципів оперативного керування). Коректувати відхилення можна також у рамках організаційних функцій шляхом перерозподілу, уточнення завдань або виділення додаткових ресурсів, кращого підбора і навчання кадрів і т.п.

Іноді вважається, що коректування відхилень не є ланкою процесу  контролю, що це момент, коли в процес вступають інші управлінські функції. Безумовно, було би помилкою вважати, що контроль зводиться лише до визначення ефективності роботи шляхом зіставлення з нормативами й у випадку відхилення від прийнятих норм ніяких мір не приймається. Функції контролю зв'язані з іншими управлінськими функціями, що свідчить про системний характер діяльності менеджера і про те, що процес керування — інтегрована система.

Одним з найбільш прогресивних успіхів науки і техніки є  створення систем інформації в реальному часі завдяки використанню ЕОМ, ПК, електронного збору, передачі і збереження даних. Інформація про що відбувається надходить у той час, коли і або інші події вже мають місце. За допомогою різних засобів стало можливим одержання даних у реальному часі по багатьох операціях. Уже протягом багатьох років авіалінії і залізничні вокзали одержують інформацію про наявність вільних місць шляхом введення в комп'ютер визначених параметрів (номер рейса, потяга, дата і ін.). У супермаркетах і великих універмагах вводяться електронні касові апарати, що оперативно надають інформацію про кожну покупку в центральний накопичувальний пристрій. У комп'ютерну програму можна вводити й одержувати інформацію про товарні запаси, обсяг проданих товарів на будь-який момент часу. За допомогою ЕОМ і ПК можна також вести облік проданих товарів по номенклатурі. Це дозволяє менеджерам верхнього рівня керування здійснювати контроль у будь-який час і замовляти товари з урахуванням темпу їхньої реалізації. Одночасно відзначимо, що на практиці часто усе, що зв'язано з інформацією, розглядається в реальному часі як засіб своєчасного контролю в найбільш значимих для менеджера фазах виробничого циклу. Можливі також одержання інформації в реальному часі по оцінці ефективності виконаної роботи, зіставлення цих даних з нормативами і виявлення відхилень. Однак випливає, що аналіз причин відхилень, розробка програми коригувальних дій і її реалізація вимагають багато часу. Якщо буде встановлено, що обсяг товарно-матеріальних запасів перевищує норму, буде потрібно кілька місяців, щоб довести його до необхідного рівня. Для ефективного управлінського контролю потрібна система своєчасного повідомлення про необхідність застосування коригувальних дій і про те, що якщо не будуть початі негайні заходи, виникнуть проблеми, для рішення яких може знадобитися велика кількість ресурсів — тимчасових, фінансових, технічних і ін. Необхідність випереджального контролю очевидна. Більшість менеджерів усіх рівнів керування хочуть мати систему адекватного і ефективного контролю, що допомагає забезпечувати відповідність подій, що відбуваються, плановим. Разом з тим необхідно враховувати, що хоча основний процес і теоретичні принципи контролю універсальні, практичну систему контролю варто створювати з урахуванням специфіки конкретних умов:

• наявності планів і  службових посад;

• особистих якостей керівників;

• необхідності підвищення результативності й ефективності.

Існує безліч методів  і систем контролю. Однак усі вони повинні відповідати одній загальній  вимозі — відбивати плани, для виконання яких створені. Кожен план, кожен вид і етап діяльності мають унікальні, тільки їм властиві особливості. Тому кожен керівник повинний мати таку інформацію, що відбиває хід виконання плану, за який він несе відповідальність. Цілком природно, що інформація, необхідна для контролю за здійсненням програми маркетингу, буде істотно відрізнятися від інформації про хід виконання виробничої програми. Те ж саме можна сказати про необхідність відповідності системи контролю положенню посадової особи, що його здійснює. Що годить для віце-президента, що курирує виробництво, зовсім не підійде майстрові цеху. Крім того, система контролю на малому підприємстві зовсім інша, чим на великої фірмі. Сама природа контролю вказує на те, що чим більше в його системі враховуються конкретний зміст і структура плану, тим більш ефективно вона буде задовольняти вимогам керування. 
Звідси випливає висновок: оскільки контроль має на меті забезпечити виконання плану, він повинний бути чітко прив'язаний до нього. Система контролю повинна відповідати також і організаційній структурі, тому що остання є засобом чіткого розміщення кадрів на підприємстві і допомагає розподілити відповідальність за ефективне виконання плану. У цьому зв'язку система контролю повинна бути порівнянна з організаційною структурою.

Тема охоплює комплекс різних, але певною мірою пов’язаних між собою питань, практичне вирішення  яких істотно впливає на рівень витрат підприємства. Йдеться про регулювання  та оцінювання виробничих запасів, адаптацію операційної системи до зміни її завантаження та обґрунтування форми придбання устаткування. Результатом вивчення теми мають стати знання методичних основ постановки і розв’язання зазначених задач.

 

 

 Розділ 2. Аналіз ефективності функціонування операційної системи на прикладі ПМП “Лівіс”.

2.1. Історія розвитку ПМП “Лівіс”

 

З розвитком ринкових відносин в Україні проблема підвищення ефективності діяльності стає все більш  актуальною для вітчизняних підприємств, а особливо для тих, які працюють в умовах інтенсивної конкуренції. Це стосується підприємств як з низькими, так і з високими показниками прибутку та рентабельності, оскільки кожне з них бажає вижити на ринку, бути кращим за конкурента. Це пов’язано із збільшенням ступеня непередбачуваності та нестабільності ринку, швидкими змінами технологій і активізацією конкурентної боротьби. Також, особливо велике значення для підприємств, які працюють в умовах ринкової економіки, має внутрішній клімат.