Оценка методов привлечения и удержания персонала на примере сетевой организации ООО «Avon»

Огромное влияние в настоящее время на уровень текучести кадров стала оказывать цифровая среда. Для многих границы перестали существовать, и таланты могут легко искать работу там, где больше возможностей, где больше спрос и вознаграждение, а в сетевых организациях этот вопрос стоит особо остро. Поэтому значительный уровень текучести персонала,  обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других, является одной из серьезных проблем, стоящих перед компаниями.[4,стр.2]

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Показатель  «текучести кадров» для каждой компании индивидуален в каждом конкретном случае, а вот критичным он становится тогда, когда уход сотрудников приводит к сбоям в работе компании.[12]Для организаций с линейной структурой критической является отметка текучести кадров в 20% за отчетный период. Но в сетевых организациях  не многие дистрибьюторы надолго задерживаются в компании, что связано со спецификой работы.  Поэтому кадровая политика должна быть направлена не столько на удержание персонала, а на мотивацию к работе заинтересованных в этом лиц и приносящих реальный доход организации. В качестве полноценных мотивов могут выступать интерес именно к этому виду деятельности, желание научиться чему-то новому и другие внутренние мотивы.

Особенность данной разновидности маркетинга заключается  в гармоничном использовании:

• Метода прямых продаж,
• Рекрутирования (привлечение в систему новых дистрибьюторов. Данный коллектив называется структура),
• Постоянной системы обучения для достижения успеха в распространении предложений компании.[5]

Политика  привлечения персонала в компанию очень проста. Суть сетевого маркетинга такова, что новому дистрибьютору можно не иметь никакого опыта в торговле, бизнесе и даже вообще каких-то профессиональных знаний. То есть, приходя в сетевой маретинг, человек может не заканчивать специальных учебных заведений.

Такая возможность  появилась благодаря тому, что компании, нуждаясь в обучении персонала, начали создавать свои системы обучения. Они, как правило, дают только основы знаний, а профессионализм нарабатывается с опытом и по мере совершенствования личностных качеств дистрибьютора.

В этой системе можно выделить три основных вида обучения:

• мероприятия, проводимые самой компанией,
• изучение сетевой литературы,
• дуплицирование.

Что касается мероприятий то они, как правило, проводятся для предоставления информации о продукции, о новостях копании, о новых возможностях дистрибьюторов, обмен опытом, реже - рассказы лидеров компании о том, как они добились своих результатов. Эти мероприятия могут быть организованы как самой компанией, так и ее дистрибьюторами самостоятельно. [8]

Все это: и  мероприятия, и литература дает много информации о компании, но, как известно, лучший способ научиться - применять знания на практике. Здесь уже вступает в силу метод дуплицирования. Это является самым важным в сетевом маркетинге. Принцип дуплицирования заключается в том, что каждый новый дистрибьютор полностью дуплицирует, т. е. повторяет действия своего информационного спонсора. То есть эта система не требует заново «изобретать велосипед», а наоборот - использовать уже проверенные методы. На соблюдении этого принципа всеми участниками сети сокращается общее время, требуемое для создания большой структуры продвижения продукции, а значит развития компании. Подобная своеобразная система наставничества и является основной, после материальных выплат, системой мотивирования персонала, заинтересованного в построении своей карьеры в этом виде деятельности.

Таким образом, обучение играет важную роль в сетевом маркетинге, а основой построения торговой сети является система дуплицирования, разработанная компанией. [4]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Анализ методов удержания персонала в сетевых организациях

Система мотивации  персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких  результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.[10]

Прежде всего, организация  процесса удержания персонала делится  на 2 части: 
 1.Как уже говорилось ранее, прежде чем «удерживать» сотрудников, необходимо определиться, кого следует удерживать, а кого — нет. Существует такой термины, как  «допустимая текучесть» и «желательная текучесть» — они как раз и характеризуют пределы и должности, а также конкретных сотрудников, по которым организация не планирует никаких действий по удержанию в силу самых разных причин.

2.Разработка систем  мотивации для сотрудников с  высоким потенциалом/высокой результативностью/владеющих  уникальными знаниями или навыками  и т. д.  Система мотивации персонала в компании — это комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких  результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.[12]

Наиболее  эффективной считается такая  система мотивации, при которой  в соответствии с возможностями  компании потребностями сотрудников  разработаны и реализуются разнообразные  формы мотивации.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. При этом предполагается появление у людей мотивов и стимулов, которые будут способствовать повышению эффективности общественного производства и труда как основы успешного экономического развития и решения социальных задач.

Особенностью внутренней мотивации является то, что сетевая организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону – способна.[14]

Когда сотрудник  только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация  сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем  месте. И руководство должно приложить  все усилия для предотвращения или смягчения возможных факторов демотивации. [11]

Рассмотрим  основные факторы, негативно влияющие на мотивацию персонала в сетевых  организациях:

1. Нарушение негласного контракта.

При найме  на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются ожидания, которые могут расходиться с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких. Результат  - внутренняя мотивация испарилась.

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков  сотрудника, которые он сам ценит.

Организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации: Реализация временных, проектныех задач, пусть отнимающих немного времени, но дадющие сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

3. Отсутствие чувства причастности  к компании.

Это наиболее актуально  для сотрудников, работающих вне  штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко  складывается впечатление, что для  менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег.

Рекомендации:  Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Поэтому необходимо привлечение таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям.

4. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного  и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности  развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через  определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия.В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для дистрибьюторов необходимо всегда разделять их деятельность на "ощутимые" этапы, и поощрять промежуточные результаты.

Внутренняя  мотивация сотрудников в сетевых  организациях, к сожалению, не привлекает внимания руководителей. Однако такое  невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.[1]

К основными  видами мотивации персонала относится  материальная и нематериальная. Причем в сетевых организациях наибольшее внимание уделяют финансово - материальной мотивации. Это объясняется спецификой работы в MLM, где объемы заработков не имеют ограничения и зависят только от личного вклада каждого участника.

Финансово-материальная мотивация, или полное содержание денежных выплат (ПСДВ).Состоит из постоянной части (оклад) и переменной части (проценты, бонусы, комиссионные и проч.). Для дистрибьюторов сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль магазина.

1. Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в несколько раз, размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов .

2. Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который он способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. [16]

Нематериальная  мотивация не является основным видом мотивации персонала сетевых организаций, но важна как необходимая составляющая комплексной мотивации. Опирается на социальные потребности сотрудников и руководителей.

1.Стимулы, распределяемые  безадресно. Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

2.Стимулы, распределяемые  адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы. В сетевых организациях подобная система применяется крайне редко.

Необходимо отметить, что при формировании системы  мотивации важно рассчитывать стимулы  следующим образом:

• Чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;
• Чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
• Чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
• Чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только  в случае соблюдения всех этих критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.[13]