Оценка методов привлечения и удержания персонала на примере сетевой организации ООО «Avon»

 

Содержание

 

Введение  …..................................................................................................	3
Глава 1. Сетевые предприятия как современная форма деятельности организаций
1.1 Общее понятие и сущность сетевых организаций ….......................	5
1.2 Основы формирования кадровой политики сетевых организаций,   направленной на привлечение и закрепление песонала…..............................	9
1.3 Анализ методов удержания персонала в сетевых организациях …..	13
Глава 2. Оценка методов привлечения и удержания персонала на примере сетевой организации ООО «Avon»
2.1 Общая харакретистика  организации ООО «Avon» ….........................	18
2.2 Анализ системы мотивации труда и способов стимулирования в компании …..........................................................................................................	21
2.3 Совершенствование методов мотивации персонала в ООО «Avon».	25
Заключение …..............................................................................................	28
Список используемой литературы  ….......................................................	30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Современные тенденции  экономического развития и характер бизнес-процессов свидетельствуют о том, что сетевой бизнес представляет собой одно из наиболее перспективных направлений развития мировой экономики.

Сетевой бизнес позволяет с наибольшей эффективностью соответствовать динамике факторов внешней среды, но в то же время  в процессе своей деятельности большинство сетевых структур сталкиваются с рядом объективных проблем. Одной из основных является проблема привлечения и удержания персонала в компании.

Персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что развитие сетевого бизнеса в России в настоящее время имеет экстенсивный характер. При этом существует острая проблема, заключающаяся в недостаточной эффективности управления сетевым бизнесом. По мере развития сетевого бизнеса в оборот вовлекается все больший объем ресурсов и товаров, что усложняет процесс контроля и управления над персоналом сетевой компании. Данная проблема во многом связана с эффектом масштаба, который характерен для большинства сетевых компаний.

Сохранение  персонала играет очень важную роль в процветании организации. Ведь профессионализм, прогностические  качества работника определяют эффективность  работы организации.

Однако, несмотря на запросы  практики, в  науке еще не сложилось целостной  концепции и технологии управления этим процессом. Таким образом, поставленная проблема требует анализа и оценки.

Цель данной курсовой работы заключается в выработке эффективных мер по привлечению и удержанию персонала в сетевой компании.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

• Рассмотреть особенности формирования методов мотивации в сетевых организациях.
• Проанализировать существующие методы повышения эффективности работы в сетевых организациях с помощью мотивации.
• На примере организации «Avon» провести анализ методов привлечения и удержания персонала.

Предметом данной работы являются меры по удержанию персонала в организации.

Объектом является политика удержания кадров в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Сетевые предприятия как современная  форма деятельности организаций

 

1.1. Общее понятие и сущность сетевых  организаций

Многоуровневый  маркетинг (Multi Level Marketing, сокр. - MLM или  МЛМ) - одно из самых новых и эффективных  направлений в бизнесе, в то же время вызывающее массу недопонимания. Выражение «многоуровневый» - означает систему поощрения людей, доставляющих товар или услугу потребителю. MULTI (много) - означает «более чем один». Level (уровень, ступень) - скорее означает «поколение». Таким образом, можно назвать систему «продвижение продукции с помощью нескольких поколений». Более современным является термин «сетевой маркетинг».

В России по сравнению с Америкой сетевой маркетинг еще почти не развит. На данный момент в России более 60 компаний сетевого маркетинга, а дистрибьюторов - более 2-х млн. человек.

Идея сетевого маркетинга простая - сделать потребителя  продукции одновременно распространителем, т.е. в первую очередь информатором о продукции фирмы, а не продавцом. Выгода от использования сетевого маркетинга для фирм-производителей заключается в том, что они могут вывести на рынок и стабилизировать потребление продукции постепенно, охватывать рынок без специальных затрат, экономить гигантские средства, не делая многомиллионных расходов на рекламу. Следовательно, они больше денег могут пустить на совершенствование продукции. [3]

В последние десятилетия  ответом организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно  координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») и стало толчком к зарождению сетевых организаций, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.[5]

Сетевые организации  отличаются от организаций других типов  рядом признаков:

1) Фирмы, использующие  старые организационные структуры,  предпочитают располагать всеми  ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.

2) Сетевые организации  больше полагаются на рыночные  механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи.

3) Хотя подрядные сетевые  организации и были частным  явлением, многие недавно разработанные  сети предполагают более действенную  и заинтересованную роль участников  совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

4) В ряде отраслей, число которых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.[14]

Хотя сетевые организации  обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм.  

Однако сетевая  организация сама по себе имеет ряд  преимуществ и недостатков.

Преимущества  достаточно значительны:

1. Адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;
2. Концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;
3. Существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;
4. Низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;
5. Привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

 

В качестве специфических  слабых мест сетевой компании и сетевой  структуры управления можно выделить:

1. При формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;
2. Сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, «фабрика в фабрике», «предприятие в предприятии» и т.п.;
3. При сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;
4. Практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;
5. Существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети;
6. Принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей.[8]

 

В итоге, сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры  и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Основы формирования кадровой политики сетевых организаций, направленной на привлечение и закрепление песонала

Управление  персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения  в коллективе, социально-психологические  аспекты управления.[16] 

В сетевых компаниях невозможно использование традиционных отношений в сфере занятости рабочей силы. Трудовые отношения в таких компаниях устанавливаются на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном предоставлении персонала компаниями, договоров со специалистами свободных профессий. Поэтому сетевые структуры перечеркивают некоторые испытанные организационно-управленческие принципы.

Чтобы в результате не возник организационный вакуум, разработан ряд специфических принципов, главными из которых являются:

• принцип формирования сетевой культуры;
• принцип взаимности;
• климат доверия.

По своей сути создание собственной корпоративной культуры - дорогостоящее и долгосрочное мероприятие. Сетевые же компании не имеют, как  правило, времени на развитие собственной культуры. Именно поэтому так важно уделять повышенное внимание к формированию устойчивой и эффективной кадровой политики.

Растущее осознание  того, что поиск, мотивация, развитие и сохранение компетентных работников это ключевой фактор успеха в бизнесе, выдвигает новые требования к отделам кадров. [9]

Чтобы организация была эффективной, руководителю просто необходимо создавать систему  мотивации и поддерживать в работниках тот настрой, который и приводит к высоким достижениям. Современным компаниям приходится уделять серьезное внимание вопросам привлечения и удержания специалистов.

Прежде всего необходимо различать мотивацию к удержанию (снижению текучести кадров и сохранению ценных сотрудников) и мотивацию к повышению эффективности работы. Очень часто руководство организации затрачивает немалые силы и средства на социальные программы (медицинские страховки, кредитование сотрудников и т. д.), а потом удивляется, что делает для сотрудников все, а они «не хотят работать лучше». Ошибка заключена в выборе метода мотивации, который направлен на удержание людей в организации, а не стимулирование их к лучшей работе. Понимание причин увольнения сотрудников — первый реальный шаг в решении проблемы привлечения и удержания персонала. [2]