Оценка качества управления персонала

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

 

1.2.2 Экспертные оценки персонала

 

Количественные  оценки, например деловых и организаторских  качеств работника, производятся, как  правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например: способность организовывать и планировать труд, профессиональная компетентность,  сознание ответственности за выполняемую работу, контактность и коммуникабельность,  способность к нововведениям, трудолюбие и работоспособность.

По  каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки  по критериям обычно располагают  по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность  организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник  и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и  планировать свой труд и труд  подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой  процесс, но не всегда удачно  планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать  четкий порядок в работе на  основе эффективного планирования.

По своей  значимости в общей оценке кандидата  на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин  кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.⁵

Образование, стаж работы и возраст работника  должны обязательно учитываться  при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные  об образовании кандидата, его стаже  и возрасте учитываются путем  расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:  

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18),

где: Оу.обр. - оценка уровня образования, которая  обычно принимается:

0,15 для  лиц, имеющих незаконченное среднее  образование; 

0,60 - для  лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для  лиц с высшим образованием  по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние  образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе  определения общей оценки кандидата  на должность величина коэффициента профессиональной перспективности  суммируется с общей оценкой  по деловым и организаторским  качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.⁶

Сущность  одного из наиболее используемых и  достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции, наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если  анонимность достигается через  специальное анкетирование или  тестирование, то обоснованность подбора  состава экспертов состоит в  их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно  из требований - хорошо разбираться  в одной из смежных специальных  областях деятельности, например, для  технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава  экспертов состоит в завышении  доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются  группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой.⁷ 

Индивидуальный, более распространенный и эффективный  способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.

Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной  оценки от всей группы в целом. При  таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным  вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник  отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Помимо  упомянутых методов, существуют также  сравнительные методы. При их использовании  руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с  результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (рис.2) - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.⁸

 

Вес (%)	Группы	Ф.И.О.
10 %	лучших работников
20 %	хороших работников
40 %	средних работников
20 %	отстающих работников
10 %	худших работников

Рис. 2 - Оценка с помощью  метода распределения

 

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

 

1.2.3 Качественные методы оценки персонала

 

К настоящему времени в отечественной и  мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые  можно классифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки в различных методиках  выступают: деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;  характеристики поведения в различных ситуациях;  характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;  показатели результатов его деятельности.⁹

Распространена  также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

Рассмотрим  виды качественных методов оценки персонала.

1. Оценка  по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических  свойств человека на характеристики  его деятельности. К числу методик,  основанных на данном подходе,  относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет. Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек.

Опыт  применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые  перечни качеств слабо привязаны  к основной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к  его психологическим характеристикам. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие.

2. Оценка  на основе анализа труда. Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач. В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Результатам оценки поведения работников, как  и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.¹⁰ 

 

1.3 Эффективность системы управления персоналом в организации

 

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности  управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала  в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Организационные цели традиционно  стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности  всего предприятия и с этой точки зрения управление персоналом – деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические.¹¹