Оценка качества управления персонала

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1 ФОРМЫ  И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА…………………….5

1.1 Формы  оценки персонала и их основные  подходы…………………………5

1.2 Методы  оценки персонала…………………………………………….……...8

1.2.1 Количественные  методы оценки персонала………………………………8

1.2.2 Экспертные  оценки персонала……………………………………………..9

1.2.3 Качественные  методы оценки персонала………………………………...13

1.3 Эффективность  системы управления персоналом  в организации………..16

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ  КАЧЕСТВА РАБОТЫ

ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………....21

2.1 Общая  характеристика организации………………………………………..21

2.2 Анализ  управления персоналом…………………………………………….22

2.3 Анализ  конфликтных ситуаций в организации……………………………27

2.4 Управление  конфликтными ситуациями в организации

и оценка их эффективности……………………………………………………..30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….38

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………..40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Для того, чтобы организация достигала  своих целей необходимо иметь  единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через: положительное воздействие на мотивацию сотрудников, планирование профессионального обучения, планирование профессионального развития и карьеры, принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная  и систематическая оценка сотрудников  предоставляет руководству организации  информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Следует заметить, что эффективность работы персонала в организации зависит  не только от материального стимулирования, но и от социально-психологического, под которым также можно понимать и конфликтные ситуации, их предотвращение в организации.

В практической деятельности организации конфликты  возникают как во внешней, так  и во внутренней среде. Так, торговая организация не может существовать без определенной напряженности  и без столкновения между позициями  работающих в ней людей. В то же время торговая организация, функционирующая в условиях становления рыночных отношений, зачастую может не находить взаимопонимания с государственными организациями, с конкурентами и партнерами, сотрудниками других организаций. Нередко конфликт оказывается не только неизбежным, но и приемлемым «выходом» из сложившейся ситуации, едва ли не единственным способом восстановить нарушенное равновесие во взаимоотношениях, позволить сторонам прийти к согласию относительно совместных дел, частных и общих интересов, норм поведения.

В организациях необходимо соответствующее управление конфликтным процессом, задачей  которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного  плана конфликтов.

В настоящее  время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами. Эта подсистема трудовых отношений предусматривает выполнение таких функций, как анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; соблюдение этических норм взаимоотношений и др. Но данную подсистему необходимо развивать и совершенствовать.

Все вышеизложенное определяет актуальность темы исследования курсовой работы.

Целью курсовой работы является исследование проблемы оценки эффективности работы персонала предприятия.

Данной  цели подчинены следующие задачи:

1. Рассмотреть  теоретические особенности форм  и методов оценки персонала  организации, их основные подходы. 

2. Рассмотреть  эффективность системы качества управления персоналом в организации.

3. Проанализировать  проблему оценки качества эффективности  работы персонала на примере  управления конфликтными ситуациями в конкретной организации.

Предметом исследования курсовой работы является персонал организации на примере гипермаркета «Много мебели» (Московская обл., Одинцовский р-н, Новоивановское пос.).

Объектом  – гипермаркет «Много мебели» (Московская обл., Одинцовский р-н, Новоивановское пос.).

ГЛАВА 1 ФОРМЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

 

1.1 Формы оценки персонала и их  основные подходы

 

Одна  из важнейших методических проблем  управления персоналом в современной  организации является вопрос – «кто должен оценивать работника». В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:¹

• комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
• коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
• подчиненные оцениваемого;
• кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
• самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
• использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Методы  оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:²

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
• ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени  соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько направлений  в развитии нетрадиционных методов: новые методы аттестации рассматривают  рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе; оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации; во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых  и плановых оценках, а также в  текущих оценках условно различают  три группы методов:³ 

1. Количественные  – это все методы с числовой  оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

2. Качественные  – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

3. Комбинированные  - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

 

 

1.2 Методы оценки персонала

1.2.1 Количественные методы оценки  персонала

 

Наиболее  старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных  оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (рис.1).

Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30%	Качество  работы Аккуратность и тщательность в  работе. Соответствие стандартам качества
10%	Планирование Способность разрабатывать и реализовывать  планы действий, адаптируя их к  изменяющимся условиям
25%	Организация Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов
15%	Руководство/Лидерство Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению
10%	Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать  с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме
10%	Отношение к работе Ответственность, способность работать с большой нагрузкой
Итоговая оценка: П (превосходно)     О (отлично)     Х (хорошо) НО (ниже ожидаемого)     Н (неудовлетворительно) Комментарии:

Рис.1 - Форма  аттестационного листа

 

Данный  метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.⁴

Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.