Оценка эффективности распределения готовой продукции и управление сбытовой политикой на примере ОАО «Керамин»

Для решения данной проблемы можно рекомендовать разработать собственно концепцию маркетинга, основанную на анализе и учете требований покупателей, требований конкретного сегмента рынка. В соответствии с этой концепцией создать условия для максимального приспособления производства к требованиям рынка, к структуре спроса исходя не из сиюминутной выгоды, а из долгосрочной перспективы.

Производственный процесс необходимо ориентировать на производство того, что, безусловно, найдет сбыт, а не производить на склад, исходя из максимальной загрузки производственных мощностей, пытаясь навязать покупателю “несогласованную” предварительно с рынком продукцию. Современная концепция маркетинга в том, чтобы вся деятельность предприятия основывалась на знании потребительского спроса и его поведения в перспективе. При реализации концепции маркетинга центр принятия хозяйственных решений рекомендуется сместить от производственных звеньев предприятия к звеньям, чувствующим пульс рынка.

В процессе производства необходимо своевременно вносить корректировки в производственные и сбытовые планы в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований.  

Другой проблемой, с которой сталкиваются потребители, несоблюдение ОАО «Керамин» графика поставок, даже в адрес собственной сети торговых домов. Несвоевременное выполнение условий заключенных договоров и контрактов приводят к нежелательным потерям ресурсов (финансовых, времени), а в долгосрочной перспективе могут сказаться на имидже предприятия, что совершенно не допустимо, учитывая постоянный рост остатков готовой продукции на складах.

Поэтому руководство ОАО «Керамин» должно всегда придерживаться строгого соблюдения сроков поставки продукции, сроков оплаты, условий транспортировки товара, соблюдения оговоренного ассортимента закупаемой продукции.

В этой связи работы по поставкам продукции должны планироваться заранее. Это должно заключаться не только в том, что в соответствующие сроки будет идти отгрузка продукции клиентам, а также и в том, что покупатели заранее должны будут присылать в управление маркетинга заявки на плитку и другую продукцию, на основе которых будет формироваться план производства на каждый последующий месяц.

Мнения оптовых покупателей, а также непосредственных потребителей продукции Общества должны играть важную роль в деятельности предприятия. В связи с этим представляется целесообразным для оптовых покупателей производить ежеквартальную рассылку анкет по утвержденной форме, которые позволяли бы изучить рынок керамической и сантехнической продукции в соответствующем регионе, уровень цен на продукцию конкурирующих фирм, а также позволили бы узнать мнение клиентов по ассортименту производимой продукции, выявить запросы, желания клиентов по дизайну плитки, расцветкам, качеству, фурнитуре и т.д. Примерный образец анкеты представлен в приложении А.

В работе предприятия должны учитываться все отзывы покупателей - как положительные, так и отрицательные: отрицательные – с целью выявления и устранения недостатков по качеству самих товаров, условиям транспортировки, качеству обслуживания и т.д., положительные – для изучения спроса на продукцию, формирования планов производства (при положительных отзывах на конкретные модели плитки), и для повышения имиджа предприятия в целом.

Еще одним направлением повышения эффективности сбытовой деятельности является совершенствование организационной структуры управления маркетинга и рациональная организация ее работы.

Данное подразделение на ОАО «Керамин» является очень динамичной структурой, которая постоянно развивается исходя из условий, которые предъявляет как внешняя среда, так и внутренняя. На сегодняшний день управление маркетинга является главным проводником маркетинговой политики предприятия, данное подразделение наделено полномочиями для реализации всех функций, свойственных для службы маркетинга предприятия, ориентированного на рыночную деятельность, однако имеет ряд недостатков в организации маркетинговой деятельности:

• отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции предприятия;
• ориентация руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
• отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
• отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;
• функцию сбыта сейчас выполняют все маркетологи в отделе маркетинговых исследований;
• отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием.

В целях увеличения объема сбыта в торговых подразделениях самой фирмы рекомендуется проведение стимулирования сбыта по отношению к собственному торговому персоналу.

Для того чтобы дать им необходимую мотивацию и заставить их проникнуться «духом» предприятия, можно применить различные приемы: предоставить им финансовые льготы, организовать конкурсы, устроить поездки, например:

• премии к зарплате  при выполнении годовых показателей являются вознаграждением за достигнутые результаты, размеры которого могут достигать от одного до трех месячных окладов. Однако продавца стараются стимулировать на протяжении всего года, поэтому премия делится на несколько частей, размеры которых рассчитываются в зависимости от процента выполнения планового показателя, что в определенной мере лишает премию ее стимулирующего характера;
• премии за достижение “особых показателей" - каталогизация товара, перевыполнение показателей в период спада деловой активности и т.п. - служат основанием для выплаты премии, размеры которой пропорциональны перевыполнению показателей;
• присуждение очков, определенное количество которых можно обменять на ценные подарки, предлагаемые по особому каталогу: за каждую продажу или размещенный дополнительный заказ продавец получает определенное количество очков, которые в конечном счете позволяют ему выбрать для себя подарок во вручаемом ему каталоге. Если он находит в каталоге один или несколько подарков, которые хотел бы получить, то приложит максимум усилий для того, чтобы ускорить размещение заказов и набрать нужное количество очков;
• туристические поездки предназначены для сбытовиков, добившихся больших успехов в работе. Речь идет о стимулировании-конкурсе, в котором призом являются туристические поездки за границу, предлагаемые особо отличившимся продавцам.
• предоставление лучшим продавцам дополнительных дней отпуска;
• расширение участия передовиков в прибылях фирмы;
• проведение конференций продавцов;
• всевозможные моральные поощрения. Среди наиболее распространенных моральных стимулов – присвоение почетных званий, вручение вымпелов, получение права ношения престижной рабочей формы, поздравление руководителями фирмы по праздникам в дни личных торжеств и т.п.

Действенным механизмом улучшения сбытовой деятельности предприятия признают организацию занятий по повышению квалификации своего сбытового персонала. Эти занятия могут проводиться в форме индивидуальной работы с представителями службы сбыта в районе их деятельности, куда для этого выезжает ответственный служащий главной конторы. При всей эффективности этот метод обходится очень дорого и отнимает много времени. Еще один метод — семинары по проблемам сбыта при главной конторе или в одном из филиалов фирмы. Как правило, целесообразно ограничивать число участников 6-8 специалистами по сбыту, чтобы обеспечить личное участие каждого в обсуждении вопросов. При этом значительная часть обучения пройдет в форме обмена опытом. Руководитель описывает ситуацию, и сам он или один из участников начинает играть роль перспективного покупателя. В ходе занятий методом проб и ошибок силами всех присутствующих совместно вырабатывается наилучший способ действий в данной ситуации.

Как уже было отмечено, стратегическим направлением в развитии и росте экспортного потенциала всей продукции ОАО «Керамин» является экспорт в страны дальнего зарубежья. В этой связи предлагается осуществить целый комплекс мероприятий по увеличению объема продаж продукции общества за пределы Республики Беларусь.

Для достижения поставленных целей необходимо активизировать маркетинговую работу на предприятии, что предполагает систематический выезд маркетологов в конкретные регионы для непосредственного общения с потенциальными клиентами (согласование цен, условий и сроков оплаты, представление каталогов, листовок, прайс-листов и другого рекламно-информационного материала) и непосредственного изучения и анализа на местах деятельности конкурентов (ассортимент, цены, условия работы), изучения цен, ассортимента, видов услуг, методов обслуживания в местных строительных магазинах, салонах и т.д. Особое внимание в рамках осуществляемой маркетинговой деятельности необходимо уделить проведению маркетинговых исследований потенциальных рынков сбыта  (сбор данных и анализ емкости рынка, сегментация рынка, анализ населения, темпы развития строительства, экономическая и политическая ситуация в данном регионе, законодательная база, анализ конкурирующих фирм, товаров, уровня цен, условий сбыта и т.д.). В связи с этим целесообразно принимать активное участие в крупных специализированных выставках не только Беларуси и России, но и Украины, Молдовы, Казахстана, Прибалтики, по возможности посещать другие выставки, касающиеся керамической промышленности.

В целях стимулирования сбыта необходимо проводить активную рекламную деятельность через:

• обеспечение постоянных и потенциальных клиентов необходимым рекламно-информационным материалом в нужном количестве (каталоги, листовки, прайс-листы, аннотации и т.д.);
• осуществление во всех округах России, Казахстана и других государств целенаправленной (применительно для конкретного региона) и бесперебойной рекламной кампании (на местном телевидении, радио, прессе);
• активную рекламу как на белорусском телевидении, радио, прессе, так и в зарубежных мебельных журналах и газетах (имидж-статьи, реклама с изображением продукции), ведущих телеканалах;
• формирование спроса и заинтересованности у покупателей в товаре отделом рекламы ОАО «Керамин» для того, чтобы товар стал узнаваемым и востребованным.

Кроме того активизация сбытовой деятельности должна предполагать организацию процесса фирменной торговли в России со стопроцентным капиталом ОАО «Керамин» (наподобие сети представительств и магазинов общества по Республике Беларусь), а также создание нескольких межрегиональных складов продукции ОАО «Керамин» в федеральных округах России, в Казахстане. При этом можно использовать опыт компаний сетевого маркетинга в упрощенном варианте: организация управлением маркетинга рекламных акций с целью привлечения потенциальных продавцов (физических лиц), задачей которых станет поиск покупателей. При этом можно установить комиссионное вознаграждение для них в размере 3-5% от суммы сделки. При этом должна быть отработана система моментального расчета наличными с продавцом, иначе данный механизм работать не будет.  В суммарном выражении размер комиссионного вознаграждения значительно ниже предполагаемых скидок на продукцию, а эффект, в условиях, когда заработная плата не устраивает многих, а собственный капитал, чтобы начать собственное дело отсутствует, может быть значительным. Кроме этого, при росте оборотов, можно предлагать физическим лицам работу в качестве менеджеров по сбыту на ОАО «Керамин».

В целях активизации работы с дилерами ОАО «Керамин» следует:

• проводить постоянное анкетирование дилеров по вопросу выявления ситуации, сложившейся на рынке строительных материалов в данном регионе (цены, спрос на продукцию, конкуренты, замечания и предложения партнеров);
• периодически организовывать совещания со всеми дилерами и покупателями с целью совместной выработки стратегии по увеличению объемов продаж плитки и сантехники и другой продукции Общества;
• проводить конкурсы между дилерами Общества (при выполнении поставленных условий по закупке продукции – возможный «приз» – предоставление большей скидки на определенный срок).

Проведенные исследования доказывают, что в рамках мероприятий по активизации сбыта в настоящее время целесообразно максимально задействовать возможности сети Интернет: наладить процесс продаж продукции ОАО «Керамин» по Интернет (возможно открытие фирменного интернет-магазина), доработать корпоративный сайт ОАО «Керамин» с созданием страницы заказов, замечаний и предложений.

Отдельным мероприятием необходимо выделить снижение издержек по сбыту. Для достижения коммерческого успеха при использовании того или иного канала товародвижения нужно тщательно проанализировать все финансовые вопросы. Необходимо провести сравнительную характеристику затрат предприятия на возможные каналы сбыта. В эти затраты входят: расходы на подбор и обучение сбытового персонала; административные расходы; затраты на рекламу и стимулирование сбыта, на организацию товародвижения, включая расходы на транспортировку, складское хозяйство; уровень комиссионных выплат. При выборе канала товародвижения основным условием является его доступность для изготовителя. При этом следует иметь в виду, что на начальной стадии работы предприятия сбытовые издержки возрастают, но они не носят постоянного характера.

Сравнительная оценка стоимости отдельных каналов сбыта должна также увязываться с перспективами роста объемов реализации товаров. Важно отметить и то, что выбор канала сбыта обычно связан с заключением долгосрочных соглашений между контрагентами. Неправильный выбор канала распределения может вызвать аннулирование юридических соглашений, что, естественно, скажется на результатах работы предприятия и участвующих в этом соглашении посредников.

Как показал анализ, для предприятия большой проблемой является наличие на складах значительного количества остатков нереализованной продукции. В целях недопущения подобного «замораживания» оборотных средств представляется целесообразным формировать и выполнять планы производства (с разбивкой подекадно) строго исходя из заявок покупателей. Для ускорения процесса реализации остатков готовой продукции предлагается ежемесячно проводить на складах их классификацию по степени ликвидности, перечень неликвидной продукции доводить до отделов снабжения и сбыта с тем, чтобы отгрузки по госзаказам осуществлялись только по неликвидной продукции. Продажу неходовых, залежалых товаров можно осуществлять путем снижения цен на них.