Обґрунтування стратегії розвитку ПАТ ТГК «Дністер»

 

Продовження таблиці 3.1

1	2	3	4	5
Безпровідний  безкоштовний доступ до мережі Інтернет Wi-Fi	1	1	1	1
Номери  для тих, хто не палить	1	1	1	1
Постійна  зміна предметів гігієни та одноразових  речей у номерах	1	1	1	1
Обслуговування  гостей у номерах	1	1	1	1
.Наявність  міні-бару в номері	1	1	1	1
сейф для зберігання цінних речей - цілодобово	1	1	1	1
пункт обміну валюти	1	1	1	1
Банкомат	1	1	1	1
оренда  транспорту	1	0	1	1
камера схову – цілодобово	1	1	1	1
послуги пральні та хімчистки	1	0	1	1
ранній сніданок у номері чи у  барі	1	1	1	1
Сауна	0	1	1*	1
Солярій	1	0	1*	1
Перукарня	1	1	1*	1
косметичний кабінет	1	1	1*	1
масажний  кабінет	0	0	1*	0
Наявність бассейну	0	0	1*	0
Всього	22	19	17(23*)	20

*- послуги  надаються,але безпосередньо не  в готелі

 

Одним з останніх досягнень  у технології дослідження конкурентної боротьби між прямими конкурентами є запропонована визнаним теоретиком конкурентного аналізу М. Портером модель стратегічних груп (СГ). Стратегічна  група — організації-суперники, які характеризуються близькими  позиціями на ринку і подібними  можливостями, їх об'єднує спільність ознак: порівняльний асортимент продукції, орієнтація на певний тип споживачів, реалізація товарів в однаковому ціновому діапазоні, прагнення задовольнити потреби споживачів певним набором  властивостей продукту. Для побудови карти стратегічних груп необхідно вибрати два параметри,наприклад мною вибрані такі параметри як широта асортименту послуг та їх вартість. [6]Результати подані на рис. 3.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.1. Карта стратегічних груп готельного ринку

 

Конкурентна перевага — це характеристики, властивості товару або марки, які створюють для організації певні переваги над прямими конкурентами. Ці характеристики можуть бути різноманітними й стосуватися товару, форм виробництва або продажу, які є специфічними для організації чи товару. Зовнішня конкурентна перевага — це перевага у властивостях товару, яка створює "цінність для покупця" завдяки повнішому задоволенню його потреби. Ця перевага збільшує "ринкову силу" організації, тому вона може змусити ринок підняти ціну продажу вище, ніж пріоритетний конкурент, який не володіє такою перевагою (іноді її називають перевагою в ціні товару). Оцінкою такої сили можна вважати еластичність попиту за ціною.

Внутрішня конкурентна перевага — це перевага організації у витратах виробництва, яка створює "цінність для виробника" внаслідок вищої  його продуктивності. Внутрішня перевага забезпечує організації більшу стійкість  до зниження ціни продажу, яка нав'язана  ринком або конкурентами, та вищу рентабельність.

Здатність організації реалізувати  свою конкурентну перевагу залежить не тільки від прямих конкурентів, з  якими вона стикається, але й від  потенційних конкурентів, товарів-замінників, клієнтів і постачальників. Дві перші  сили створюють пряму, а дві інші — непряму загрозу. Саме взаємодія  цих сил визначає, в результаті, конкурентні переваги організації на конкретному ринку.

Індикатором потенційних  переваг організації вважають частку ринку, яка їй належить. Значення частки ринку розраховують за такими формулами:

= ;   = ;   = ;

де Ч_і^к (Ч_і^в) — частка ринку і-ї організації, розрахована за кількістю (загальною вартістю) реалізованих послуг;

К_і, Ц_і — відповідно кількість і ціна послуги, реалізованої і-ю організацією; П_і— обсяг продажу і-ї організації;

n — кількість організацій, які функціонують на цьому ринку.

Вимірювання частки ринку часто пов'язане  з проблемою інформаційного забезпечення. На ринках споживчих товарів розвинутих країн ці дані отримують через  дилерів і товариства споживачів, причому їхня точність доволі висока завдяки використанню оптичних пристроїв  зчитування товарних кодів. В інших  сферах таку інформацію можна отримати через маркетингові інформаційні системи. [3]

Розрахунок  частки ринку в натуральних вимірниках за умови, що продукція має високий  рівень диференціації, а, отже, і широкий  діапазон цін, слід доповнити визначенням  ринкової частки у вартісному виразі. Це дає змогу визначити найпривабливіший для конкурентів ціновий сегмент  ринку. Якщо співвідношення Ч^к/Ч^в дорівнює 1, то організація працює в середньому ціновому сегменті; Ч^к/Ч^в — більше 1, — в низькому і якщо Ч^к/Ч^в — менше 1, — у високому.

Загальна сума доходів готелів та інших місць для короткотермінового проживання в 2011 р. склала 18213,7 млн.грн.,а кількість готелів становить 1890 Частку ринку визначаємо за третьою формулою і отримані дані записуємо у таблицю 3.2

Таблиця 3.2

Оцінка рівня конкурентоспроможності організації[8,9]

Конкурент	Кількість постійних клієнтів (обсяг реалізованої продукції тис.грн)	Частка ринку, %
Дністер	27354	0,15
Супутник	13961	0,08
Гранд-Готель	11250	0,05
Швейцарський	12610	0,06
Всього:	65175	0,34

 

З даної таблиці  отримали, що основний конкурент готелю Дністер – готель Супутник

Ч^к/Ч ^{в= 0,53.. Отже готель Дністер має високий рівень конкурентоспроможності}

 

 

3.2. Перегляд конкурентних стратегій  організації

Конкуренту  стратегію розробляють на основі корпоративної, тому для СГЦ напрям розвитку вважають практично визначеним. Найчастіше розроблення бізнес-стратегії  зводять до уточнення конкурентної переваги й вибору відповідної стратегії, тому бізнес-стратегію часто ототожнюють  з конкурентною стратегією.

Класифікація  конкурентних стратегій (за М. Портером) користується великою популярністю. Розрізняють три базові конкурентні  стратегії залежно від цільового  ринку (весь ринок чи його сегмент) і  типу конкурентної переваги, яка реалізується. Перелічені стратегії подані на рис. 3.2. [6]

Рис. 3.2.Конкурентні стратегії за М. Портером.

Враховуючи цільовий ринок готелю «Дністер» йому доцільно дотримуватись  стратегії лідерства.

Стратегія лідерства у витратах ґрунтується на можливості чи прагненні  організації досягти нижчих витрат порівняно з конкурентами й переважно  пов'язана з існуванням "ефекту досвіду". При цьому має бути ретельний контроль за постійними витратами, добре відпрацьована конструкція нових товарів, низькі збутові та рекламні витрати. Однак покупці не повинні вважати продукцію дешевою чи гіршою за якістю. Така конкурентна перевага дає надійний "захист" від п'яти конкурентних сил (постачальників, наявних і потенційних конкурентів, виробників товарів-субститутів і споживачів), адже першими дію конкурентної боротьби відчувають організації, які працюють неефективно. Для реалізації цієї стратегії потрібні стабільні інвестиції, висока компетентність, жорсткий контроль за виробництвом і збутом, наявність простих у виготовленні, стандартних товарів. Домінуючу роль при цьому відіграє виробництво.

Перевагами  стратегії лідерства у витратах вважають такі: прибутковість організації  навіть за умови сильної конкурентної боротьби, коли інші мають збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів і знижують вплив постачальників; більшу свободу  дій порівняно з конкурентами. Водночас існує певна небезпека: конкуренти можуть застосувати методи зниження витрат; поява нових технологій може усунути наявні конкурентні  переваги, а зосередження на витратах — загальмувати своєчасне виявлення  змін на ринку; непередбачена дія  чинників може спричинити зменшення  розриву в цінах порівняно  з конкурентами.

Класифікація  конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрунтується на усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів. Виходячи з частки ринку, яку утримує  організація, розрізняють чотири типи конкурентної стратегії: лідера, атакування лідера, переслідування лідера та фахівця ("нішера"). за класифікацією М.Портера  готелю Дністер доцільно вибрати  стратегію Лідера.

Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація  займає домінуючі позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є "еталоном", з  яким порівнюють можливості решти конкурентів, що намагаються її атакувати, наслідувати  або позбутися.

Організація-лідер  може застосовувати декілька стратегій,найкращою  з яких для Дністра є наступальна.

Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку організацією-лідером  шляхом підвищення рентабельності завдяки  використанню "ефекту досвіду". Зв'язок між рентабельністю та часткою ринку  спостерігається здебільшого в  сфері масового виробництва, коли конкурентна  перевага виникає завдяки лідерству  у витратах[3].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновок

Конкурентоздатна організація - це ефективна бізнес-система, здатна завоювати і утримувати істотну частку ринку, а, отже, забезпечувати зростання доходів і фінансове благополуччя. Для досягнення поставленої мети, організація повинна максимально адаптуватися до зовнішнього середовища. Адаптацію слід інтерпретувати в найширшому сенсі цього слова. Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини з її оточенням. Компанії необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпекам, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов.

Таким чином, стратегія розвитку організації, повинна бути набором заходів, направлених на посилення ключової компетенції, розвиток динамічних здібностей і нейтралізацію слабких сторін діяльності підприємства.

Розробка стратегії підприємства на основі комплексного вивчення і аналізу показників діяльності організації за допомогою різних методів оцінки конкурентних переваг, стратегічних чинників зовнішнього і внутрішнього середовища – важлива умова ефективного функціонування і розвитку будь-якого підприємства в довгостроковій перспективі.

В рамках даної роботи дана характеристика підприємства готельного господарства «Дністер», проведений аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища компанії, виявлений круг проблем; проведений аналіз конкурентів та здійснено SWOT-аналіз.

Отже, стратегія готелю «Дністер» повинна бути націлена на зростання і перспективне рішення існуючих проблем шляхом удосконалення якості послуг, систем менеджменту і маркетингу, використовуючи власні сильні сторони і можливості зовнішнього середовища, а також, зважаючи на факт наявності сильних конкурентів, підприємству необхідно дотримуватися стратегії виборчої реакції на поведінку конкурентів в області реклами, ціноутворення. Доцільно запропонувати компанії дотримуватися стратегіїМ.Портера – стратегія лідерства, яка дозволить готелю втримати свої конкуренті позиції та розвиватись далі.

СПИСОК  ЛІТЕРАТУРИ