Обґрунтування стратегії розвитку ПАТ ТГК «Дністер»

Фонд  оплати праці у 2010 році в порівнянні з попереднім роком зріс на 2,1 тис. грн. і становить 371,2 тис. грн. А у 2011 році зріс на 2,3 тис. грн.. Його збільшення пов’язане з залученням нових  працівників.

 Собівартість наданих послуг  також збільшилась на 1656 тис. грн.  в порівнянні з 2010 роком. Цьому  сприяє висока якість надання  посуг у готелі.

Фондовіддача  основних засобів у 2009 році становила 1,65 тис. грн. У 2010 році зросла на 0,6 тис. грн. і становила 2,25 тис. грн. В 2011 році фондовіддача становила 2, 85 тис. грн., тобто  зросла також на 0,6 тис. грн. Матеріальні  витрати у 2010 році порівняно з  попереднім зросли на 626 тис. грн. і становили 3019 тис. грн. У 2011 році вони зросли на 558 тис. грн. і почали становити 3577 тис. грн.

Позитивно характеризує діяльність ПАТ ТГК  «Дністер» зміна такого показника, як матеріаловіддача. У 2009 році цей  показник становив 6,77 тис. грн. В 2010 році даний показник збільшився і становив 7,14 тис. грн. В 2011 році матеріаловіддача знизилась і становить 6,89 тис. грн.

Від усієї  господарської діяльності в 2011 році підприємство отримало збитків на суму 17477 тис. грн. Якщо порівняти цей результат  з результатом минулого року, то можна судити про погіршення фінансового  стану підприємства, а саме про  його збитковість. Все це свідчить про  не конкурентоспроможність послуг підприємства, що пов'язано з великими матеріальними  витратами на їх виробництво, а також  про незадовільну роботу відділів збуту  та маркетингу.

4. Кадри

Відділ  кадрів розробляє проекти мотивації  праці робітників, організовує тренінги, курси підвищення кваліфікації персоналу, визначає потребу в збільшенні штату  працівників. У даному відділі працює троє людей: начальник відділу кадрів та два його замісники. Перший замісник планує потребу в персоналі, веде облік та статистику персоналу, планує витрати на навчання та перекваліфікацію, відповідає за проведення відбору персоналу і оцінки кадрового потенціалу, а також за ведення документації служби.

Другий замісник відповідає за формування кар’єрних планів працівника, розробку системи навчання на робочих місцях та адаптації персоналу, організацію  тренінгів, організацію системи  обліку індивідуальних та групових результатів  праці та проведення атестації, створення  та функціонування системи мотивації  працівників. Кожного року керівники середньої та вищої ланки управління проходять навчальні тренінги. Оскільки ТГК «Дністер» не має власного тренінгового центру, то спеціалістів запрошують з київського ТГК «Прем’єр Палац», який також входить до мережі Прем’єр-готелів.

Відповідно  до кадрової політики готелю «Дністер», заснованої на розумінні керівництвом соціальної, економічної, моральної  й матеріальної потреби її працівників, було розроблено положення про присвоєння звання «Кращий співробітник» і  «Кращий менеджер»(Додаток Б). Створені спеціальні програми для рядових співробітників по наступних напрямах: кулінарна майстерність, барменське і офіціантське мистецтво, принципи роботи співробітників відділу прийому і обслуговування, стандарти роботи співробітників господарського відділу.

Менеджери середньої ланки готелю регулярно  проходять навчання по основах управління співробітниками, конфліктології, використанню робочого часу.

У готелі зазвичай проводяться корпоративні тренінги, обов'язкові для всіх співробітників. В основному вони направлені на вивчення стандартів обслуговування, навиків  спілкування з клієнтами, особливостей протоколу і етикету.

Підбивши підсумки можна сформувати результати дослідження внутрішнього середовища організації в табл. 2.7.

Таблиця 2.7.

Аналіз внутрішнього середовища організації[3]

Компонента	Сильна сторона	Слабка сторона
Маркетинг	Розумна цінова політика (надання вигідних тарифів клієнтам) Різноманітність послуг (широкий асортимент) Гнучка система знижок Збільшення об'єму реклами Можливість безкоштовного бронювання(отримання знижок на номери	Відсутність ефективних маркетингових досліджень Недостатньо знань про конкурентів Пасивна рекламна діяльність Відсутність в структурі підприємства системи моніторингу громадської думки (реальних і потенційних споживачів)/ незалежної консультаційної підтримки
Виробництво	Зручніше  у порівнянні з конкурентами розташування; Стабільне положення на ринку Висока оцінка іміджу готелю високий рівень якості обслуговування	Значний знос устаткування на підприємстві Неефективне використання ресурсів
Фінанси		Зниження рентабельності діяльності унаслідок випереджаючого зростання витрат Нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії великі фінансові витрати готелю
Кадри	Висока кваліфікація та мотивація персоналу Плинність кадрів низька Високий рівень підготовки управлінського персоналу Уміння працівників працювати в команді	Недостатня кількість працівників в деяких відділах Відсутність власного навчально-тренінгового центру
Інновації		Слабка інформаційна система Неефективна система проведення досліджень

 

 

 

2.3. SWOT-аналіз діяльності організації

Найважливішим етапом при виробленні ефективної стратегії фірми, є стратегічний аналіз, який повинен дати реальну оцінку власних ресурсів і можливостей стосовно стану (потребам) зовнішнього середовища, в якому працює фірма. Проводять первинний стратегічний аналіз за допомогою складання матриці SWOT. Методологія SWOT-аналізу припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей.

Відповідно до пунктів 2.1 та 2.2 складаємо перелік можливостей і загроз,сильних та слабких сторін ТГК «Дністер» і заносимо дані у таблицю 2.8.

Таблиця 2.8

Сильні та слабкі сторони,можливості та загрози ТГК «Дністер»

Сильні сторони Широкий ринок збуту Можливість комплексного оснащення Гнучка система знижок Збільшення об'єму реклами Ефективна система мотивації співробітників Уміння співробітників працювати в команді Випереджання в області досліджень і технологій Висока якість послуг, що надаються Наявність кваліфікованого персоналу Різноманітність послуг (широкий асортимент) Розумна цінова політика (надання вигідних тарифів клієнтам) Стабільне положення на ринку

Можливості Економічне зростання держави Великий ринок робочої сили високої кваліфікації Великий вибір постачальників Поява сучасних технологій виробництва і високоефективного устаткування Зростання рівня життя населення, Поява нових технологій надання послуг готельного господарства Розвиток у населення потреби у засобах розміщення Інвестиційний потенціал галузі (наявність інвесторів, спонсорського капіталу) Поява молодого кваліфікованого персоналу

Слабкі сторони Відсутність ефективних маркетингових досліджень Недостатньо знань про конкурентів Зниження рентабельності діяльності унаслідок випереджаючого зростання витрат Неефективне використання ресурсів Значний знос устаткування на підприємстві Недолік кваліфікованих працівників Нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії Пасивна рекламна діяльність Відсутність в структурі підприємства системи моніторингу громадської думки Низький рівень організаційної культури

Загрози Підвищення вимог до якості товару та послуг, і низьких цін Зростання числа конкурентів Нестабільність цін постачальників Нестабільність постачань з боку постачальників Ризик використання конкурентами сучасних технологій Підвищення цін на енергоносії Критичний стан виробничої інфраструктури Конкуренция на внутрішньому ринку Передбачуване насичення існуючого сегменту ринку Виникнення нових потреб клієнтів в більш довершених послугах, технологіях

Таким чином, проведений SWOT-аналіз дозволяє зробити висновок про те, що сильний сторони і можливості середовища дозволять компанії подолати її слабкі сторони, а також усунути наявні погрози. Після того, як складений конкретний список слабких і сильних сторін компанії, а також погроз і можливостей, переходить до етапу встановлення зв'язків між ними. Для цього створюється матриця SWOT(таблиця 2.9)

	Можливості	Загрози
Сильні  сторони	поле С и М	поле С и З
Слабкі  сторони	поле Сл и М	поле Сл и З

Рис 2.1 Матриця SWOT

 

Таблиця 2.9

Стратегічні і тактичні можливості готелю «Дністер» [7]

Найменування  комбінацій квадрантів SWOT-матриці	Номера позицій в квадрантах комбінацій	Стратегічні і тактичні можливості
1	2	3
Поле С и М	С1+С2+С3+С4+С5+С6+М1+М2+М4	Зростання об'єму постачань Збільшення частки ринку
	С9+С10+М7	Зниження залежності від постачальників Розширення номенклатури продукції та послуг
	С9+С10+М8	Зростання об'ємів виробництва та надання послуг Ефективніше використання виробничих потужностей
Поле Сл и М	Сл3+М1	Стабілізація фінансового положення підприємства Забезпечення притоків грошових коштів
	Сл1+Сл2+Сл7+М6	створення підрозділу у відділі маркетингу, відповідального за проведення  маркетингових досліджень, здатного адекватно реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища Скорочення рівня плинності і кадрів і залучення кваліфікованих фахівців

Продовження таблиці 2.9

1	2
	Сл4+Сл6+М8	Підвищення ефективності використання ресурсів Оновлення обладнання
Поле С и З	С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+З1+З2+З3+З4	Збереження займаних позицій і рівня конкурентоспроможності
Поле Сл и З	Сл1+Сл2+ Сл10+З1+З2	Інтенсифікація маркетингових зусиль
	Сл3+Сл4+З6+З7+З8	Підвищенняфективності виробничої діяльності

 

Саме дані комбінації компанія повинна використовувати при розробці стратегії подальшого розвитку компанії.

Отже, стратегія готелю «Дністер» повинна бути націлена на зростання і перспективне рішення існуючих проблем шляхом удосконалення якості послуг, систем менеджменту і маркетингу, використовуючи власні сильні сторони і можливості зовнішнього середовища, а також, зважаючи на факт наявності сильних конкурентів, підприємству необхідно дотримуватися стратегії виборчої реакції на поведінку конкурентів в області реклами, ціноутворення. Доцільно запропонувати компанії дотримуватися стратегії зростання, що здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього, збільшення асортименту послуг, розвитку конкурентних переваг в області якості і цінової політики.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ВИБІР КОНКУРЕНТНОЇ  СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

3.1. Оцінка конкурентоспроможності  організації

  Конкурентне середовище представлене значною кількістю самостійних організацій, які прагнуть зміцнити своє економічне становище, залучаючи покупців унаслідок пропозиції кращих умов продажу порівняно з конкурентами. Конкуренція, як примусова сила, спонукає організації до досягнення переваг над конкурентами. Найскладнішим процесом є встановлення характеру переваги організації порівняно з конкурентами та її оцінка.

Як вже  зазначалось у 2 розділі конкурентами готелю «Дністер» виступають такі готелі міста як готель «Нобіліс», «Супутник», «Цитадель», «Леополіс», «Швейцарський» та «Гранд-готель» Готелі Нобіліс, Леополіс та Цитадель позиціонують себе як 5-ти зіркові ,тому в подальшому будемо розглядати тільки Супутник, Швейцарський та Гранд-готель, які також є 4-зірковими і орієнтуються приблизно на однакову категорію споживачів[11-17].

Таблиця 3.1

Аналіз конкурентів готелю «Дністер»

Параметри	Дністер	Супутник	Гранд-готель	Швейцарський
1	2	3	4	5
Зірковість	****	****	****	****
Кількість номерів	165	198	62	28
Кількість поверхів	9	7	4	3
Відстань  від центру, км	0,7	4	0	0
Стандартний номер, грн.	600	580	1150	900
Люкс, грн.	1500	1170	1850	1700
Конференц-зал, осіб	200	250	30	100
Ресторан, осіб	250	250	50	60
Додаткові послуги
Номери  для людей з обмеженими фізичними  можливостями	1	0	0	0
Надання у номер дитячого ліжка	1	1	1	1
Супутникове та кабельне телебачення	1	1	1	1
Цілодобова  паркова з охороною	1	1	0	0
Виклик  таксі	1	1	1	1
Наявність свіжої преси	1	1	1	1
Організація та обслуговування бенкетів.	1	1	1	1