Направления совершенствования кадровой политики

Содержание и структура  проекта являются следующими:

1. Исследование потребности в обучении персонала предприятия.

2. Выделение основных  направлений подготовки и переподготовки  персонала:

• функциональное направление;
• оперативное направление;
• адаптация новых сотрудников;
• выделение кадрового резерва.

3. Подбор и подготовка  внутренних консультантов,  наставников.

4. Создание программ  подготовки и переподготовки  персонала.

5. Создание дистанционных  форм обучения (в зависимости  от технической оснащенности компании).

6. Выделение различных  видов подготовки и переподготовки  персонала:

• стажерство;
• наставничество;
• кураторство;
• тренинги и семинары; 
• видеоконференции и другие виды обучения, основанные на использовании технических средств.

7. Выявление потребности  в повышении квалификации управленческого  звена предприятия. 

Основные направления работы Центра подготовки и переподготовки персонала ООО «РМЗ-НКНХ»:

1. Выявление потребностей  и организация подготовки и  переподготовки руководящего состава.

2. Создание и проведение  тренинговых программ в области  коммуникаций, переговоров, управления конфликтами, целеполагания и организации рабочего времени, планирования и делегирования,   управления стрессом и т.п.

3. Создание методических  материалов, видеопособий.

4. Разработка и внедрение  системы мониторинга применения  полученных навыков на рабочем месте.

5. Создание системы  личного консультирования сотрудников  в области профессиональной деятельности.

6. Проведение организационного  консультирования, формирование команд с целью повышения эффективности рабочих групп.

Таким образом, данные рекомендации приведут к  повышению квалификации работников на ООО «РМЗ-НКНХ».

 

 

3.2.Зарубежный опыт организации труда

 

 

В настоящее время наиболее передовой опыт в области организации  труда накоплен в разных фирмах промышленно развитых стран. В организации труда особое внимание уделяется производительности труда непременно соотносимой с качеством выпускаемой продукции.

Детально разработаны  системы управления и обеспечения  качества продукции и повышения производительности труда, в частности, в Японии и США.В конце 50-х годов в Японии повсеместно в промышленность проник всесторонний внутрифирменный контроль качества, предусматривающий проведение контроля со стороны всех работников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством.

С этого момента начало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества. В дальнейшем система обучения превратилась, по существу, в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по обучению, воспитанию и внедрению систем контроля качества продукции и повышения производительности труда, в полной мере японскими специалистами учитывались и учитываются: специфика продукции традиции фирм, культуры и быта, уровень образования, трудовые взаимоотношения [12, c. 241].

Обобщая опыт Японии по управлению качеством продукции  и повышения производительности труда к основным его особенностям на настоящий период времени можно отнести следующие:

1. Многолетнее, последовательное  и целеустремлённое решение проблем  качества

и производительности труда на основе всего передового, современного, что

накапливала теория и создаёт практика в этой области.

2. Воспитание уважительного  отношения к потребителю, его пожеланиям и

требованиям.

3. Участие всех подразделений  и работников фирмы в обеспечении  и управлении качеством продукции и повышения производительности труда. Широкими исследованиями установлено, что лишь 15-20 %  проблем, cвязанных с качеством и производительностью труда, возникает по вине непосредственных исполнителей и рабочих, а 80-85% - это следствие несовершенства системы управления фирмой, ответственность за функционирование которой несёт её высшее руководство.

4. Непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения высокой производительностью труда и управления качеством продукции, что даёт высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирмы.

5. Эффективное функционирование  широкой сети кружков качества  на всех стадиях жизненного цикла продукции. В настоящее время в Японии действует один миллион кружков качества, в которых участвуют около 10 миллионов человек.

6. Использование развитой  системы инспектирования всей  деятельности по обеспечению и управлению качеством продукции и производительностью труда.

7. Широкое использование  при обеспечении и управлении  качеством продукции передовых методов измерения производительности труда и контроля качества, включая статистические методы, при приоритетном контроле качества производственных процессов.

8. Разработка и реализация  глубоко проработанных комплексных  программ по контролю качества и оптимальных планов по их выполнению.

9. Наличие в сфере производства  высококачественных средств труда  (с

возрастным  составом до 5-7 лет).

10. Наличие исключительно  развитой системы пропаганды  создания

высококачественной  продукции и поощрения добросовестного  труда.

11. Сильное влияние со  стороны государства на принципиальные  направления повышения производительности труда и обеспечения качества продукции. Элементы организации труда используют систему Just In Time (Точно вовремя), что позволяет минимизировать затраты на производство, повысить производительность труда и, следовательно, повысить качество продукции. На японских предприятиях ответственность за соответствие продукции стандартам возложена на самих рабочих. Еще одно преимущество японской системы, это то, что не производится входной контроль качества сырья, комплектующих и деталей, что играет немаловажную роль в минимизации затрат на производство.

В заключении хочу подчеркнуть такую черту японской системы, как остановка производственных линий. Этот фактор вырабатывает у работников более ответственный подход к выпуску готовой продукции, т. к. он гонится не за повышением производительности труда во что бы то ни стало, а за повышением качества выпускаемой продукции.

Опыт  зарубежных стран.  Теория мотивации труда на западе.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и  других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда [17, c. 274].

Материальное  поощрение практикуется в различных  видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными  фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно  свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий  стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях  графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая  выполняется только дома за компьютером  называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда [20, c. 199].

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими  компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2015 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Таким образом, один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

 

 

 

Заключение

 

 

 

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении  кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

В результате исследования, проведенного на предприятии нам  удалось выяснить, что основными  направлениями кадровой работы, осуществляемые в ООО «РМЗ-НКНХ», являются:

- Привлечение персонала;

- оценка персонала;

- мотивация персонала;

- обучение и повышение  квалификации персонала;

- соблюдение требований  законодательства о труде и  контроль за соблюдением трудовой дисциплины.

Реализация данных направлений  кадровой работы на исследуемом предприятии осуществляется ведущим специалистом по кадровой и организационно-кооперативной работе совместно с председателем правления.

Для успешного функционирования предприятия важно грамотно использовать имеющиеся общие рекомендации:

1. Исследование потребности  в обучении персонала предприятия.

2. Выделение основных  направлений подготовки и переподготовки  персонала:

• функциональное направление;
• оперативное направление;
• адаптация новых сотрудников;
• выделение кадрового резерва.

3. Подбор и подготовка  внутренних консультантов,  наставников.

4. Создание программ  подготовки и переподготовки  персонала.