Направления совершенствования кадровой политики

Среди опрашиваемого  персонала организации принимали  участие в анкетировании   как мужчины 65%, так и женщины 35%,в возрасте от 18 до 55 лет, с различным уровнем дохода. 

Опрос  проводился  среди работников ООО «РМЗ-НКНХ», из них было опрошено 30% рабочих, 15% служащих, 55% инженерно-технических работников (рисунок 1). 

Рисунок 1 - Опрос работников

 

Как показывает опрос  наибольшее количество  работников предприятия имеют 10% начальное профессиональное, 47% среднее специальное, 43% высшее образование. Третья гипотеза подтвердилась: высшее образование имеет большая часть работников предприятия.

По  результатам опроса рабочих: 12% работают  токарями, 10% сварщиками-котельщиками, 8% фрезеровщиками.

Среди служащих: 5% табельщики, 3% операторы ЭВМ, 7% лаборанты контроля качества продукции.

Среди инженерно-технических  работников: 15% мастера, 12% механики, 10% инженер-технологи, 10% бухгалтеры, 8% экономисты.

В данный период времени  на предприятии работают: 18% от 1-3 лет, 12% от 3-5 лет, 13% от 5-7лет , 57% от 7 лет и  более. 

На ООО «РМЗ-НКНХ» 63% опрошенных работников считают, что у них имеются перспективы роста на рабочем месте, 25% считают, что перспектив роста нет, 12% затрудняются ответить на данный вопрос.

 Среди работников  аттестацию 52% проходят раз в 3 года, 3% через пол года, 38% через год, 7% первого раза не сдают.

На предприятии аттестацию проходят  12% с рекомендацией повышения  по службе, 1%  работников не соответствует  занимаемой должности, 79% соответствуют занимаемой должности, 8% рекомендуют повышение должностного оклада. По результатам опроса работников в каких программах квалификации Вы участвовали, 42% прошли институт повышения квалификации, 4% занимаются самообучением, 14% передачей опыта в виде наставничества, 7% посещали конференции, семинары, 30% проходили курсы обучения в учебном центре, 3% не принимали участие (рис. 2) Рисунок 2 - Участие в программах повышения квалификации

Первая гипотеза подтвердилась:  почти половина опрошенных  участвовала  в программах повышения квалификации.

Получили в ООО «РМЗ-НКНХ» вторую профессию: стропальщика 12%, компрессорщика 4%, водителя электрокара 5%, вулканизаторщика 4%, слесаря 7%, оператора ЭВМ 68 %.Вторая гипотеза подтвердилась: все работники получают (2 профессию).

Среди опрошенных работников поощрение со стороны работодателя получают 97% и 3% иногда.

  Поощрения в виде  премии получают 78% работников, 10% в  виде благодарности, 12% фотографию заносят на доску почета (Рисунок 3).

 

       

Рисунок 3 - Формы получения поощрений

За время работы на предприятии повышение по службе получили 38% работников, 62% повышения  не имели.

На вопрос, о том, что  наиболее привлекает  Вас, что больше нравится в работе, 11% ответили - зарплата, 35% продвижение по службе, 21% сама работа, 33% коллектив (Рисунок 4).

 

 

                  Рисунок 4 - Факторы влияющие на работу

 

Повышение своей квалификации планируют 98% работников и только 2% считают, что им это не требуется.

Среди работников своими достижениями в работе 30%  гордятся качеством услуг, 52% быстротой обслуживания, 18% снижением цен на услуги.

Дополнительное образование  имеет 82% работников и 18% не имеет.

Считают, что работать в команде умеют, ответили 85% работников и 15% затруднились ответить на данный вопрос.

Предпочитают работать в команде 89%  и 11% предпочитают работать в одиночку.

Таким образом, можно  сделать вывод, о том, что кадровая политика ООО «РМЗ-НКНХ» нуждается в совершенствовании. Для совершенствования деятельности кадровой политики по результатам данного исследования были выработаны  рекомендации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ЗАРУБЕЖНЫЙ  ОПЫТ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

3.1.  Направления  совершенствования кадровой политики

 

Для оптимизации деятельности кадровой службы выработаны  рекомендации.

1. При планировании  потребности предприятия в персонале  рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия  развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

– провести анализ наличия  необходимого предприятию персонала;

определить качественную потребность в персонале (выявление  профессионально – квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

– определить количественную потребность в персонале (прогноз  общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

2.  Для привлечения,  отбора и оценки необходимых  предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

• оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
• разработать критерии отбора персонала;
• распределить новых работников по рабочим местам.

3.  Для организации  работ по руководству персоналом рекомендуется:

• определить содержание работ на каждом рабочем месте;
• стремиться к созданию более благоприятных условий труда;
• определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;
• проводить оперативный контроль за работой персонала;
• осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала.

4. В целях повышения  квалификации персонала и его  переподготовки рекомендуется осуществлять:

• планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;
• выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);
• работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;
• планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;
• определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

5.  При внедрении  систем стимулирования персонала  и рационализации затрат на  персонал на предприятии рекомендуется  реализовать следующие меры:

• планирование затрат на персонал;
• разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;
• определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

6.  В целях эффективного  и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

• анализ причин высвобождения персонала;
• выбор вариантов высвобождения персонала;
• обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

7.  Реформа предприятия  предполагает, наряду с достижением  других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.

При этом рекомендуется  определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

8.  В случае, если  на предприятии выявлена избыточная  численность занятых, то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

а) провести социологический  опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного  состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

9.  Целесообразно выделить  укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения: 

• сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;
• сохранять трудовые отношения и в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами;
• найти новое место работы по своей прежней специальности;
• пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (в т.ч. с переездом на новое место жительства);
• уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);
• какие-либо иные;

в) проанализировать причины  невозможности обеспечения рабочим  местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально – квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);

г) определить потребности  в финансовых ресурсах, необходимых  для обеспечения гарантий и компенсаций  работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации и т.д.), и определить возможности их использования.

10.  В случае, если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то рекомендуется в процессе реформирования решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).

В случаях (как при  избыточности, так и при недостаточности  трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов. 

Одним из направлений совершенствования системы развития персонала ООО «РМЗ-НКНХ» является организация внутрикорпоративного центра подготовки и переподготовки персонала.

Преимуществами создания внутрикорпоративного центра подготовки и переподготовки персонала  являются:

1. Накопление, систематизация  и передача внутреннего опыта  предприятия. Формирование основных принципов обучения, напрямую связанных со стратегическими планами предприятия.

2. Формирование более  объективной оценки персонала,  уменьшение затрат на адаптацию и аттестацию.

3. Экономия ресурсов  на совершенствование системы  развития персонала.

4. Анализ и обобщение моделей эффективной деятельности сотрудников предприятия.

5. Гибкое реагирование  и перестройка в связи с  изменениями приоритетности направлений на предприятии.

6. Поддержание и развитие  корпоративной культуры предприятия.

7. Осуществление прямой  связи между обучением и профессиональной деятельностью сотрудников.

8. Максимально полное  освоение учебного материала,  цикличность, этапность его усвоения.

9. Создание атмосферы  комфорта и полной включенности  в учебный процесс.

10. Проведение постоянного  мониторинга усвоения навыков и применения их сотрудниками в процессе работы.

11. Организация единых  стандартов обучения, эксклюзивность   программ, методов и форм преподнесения материала.