Мотивация трудовой деятельности

     Заработная  плата каждого работника ОАО  и МУЭС, в частности, состоит из постоянной и переменной части. Основной постоянной частью заработной платы работников являются:

• должностной оклад (часовая тарифная ставка);
• КЭТ;
• компенсационные добавки и доплаты.

     Коллективный  договор предусматривает, что  размер месячных тарифных ставок 1 разряда рабочих основных профессий и размеры минимальной месячной тарифной ставки (оклада) межотраслевых (сквозных) профессий рабочих и должностей служащих не должны быть меньше размеров, установленных Генеральным соглашением (табл. 3).

 

Тарифные ставки

 

Таблица 3

Тарифная ставка 1 разряда установленная  Генеральным соглашением	Тарифная ставка 1 разряда установленная  в Сибайском филиале МУЭС
На 01.01.06. – 1865 руб.   На 01.11.06. – 2158 руб.	На 01.01.06. – 2280 руб. (часовая – 14,11 руб.) На 01.11.06. – 2620 руб. (часовая – 16,22 руб.)

 

     Коллективный  договор гарантирует, что минимальная  заработная плата в ОАО «Башинформсвязь»  не ниже размера прожиточного  минимума трудоспособного человека  в республике Башкортостан (табл. 4).

 

Соотношение прожиточного минимума и минимальной зарплаты

 

Таблица 4

Размер прожиточного минимума трудоспособного  человека в РБ	Размер минимальной зарплаты в Сибайском МУЭС
На 01.10.06 – 3171 руб.	За 2006 год – 3700 руб.

 

     Один из  пунктов коллективного договора предусматривает индексацию заработной платы приказом генерального директора ОАО «Башинформсвязь» в зависимости от возможности общества. Приказом от 20.10.06 за № 239 в соответствии с решением правления ОАО «Башиоформсвязь» от 15.09.06 №5/1 произведена индексация тарифных ставок на 15% с 01.11.06г.

     Следующий  пункт коллективного договора  обязывает работодателя обеспечивать  тарифную часть зарплаты не  ниже 50%.

 

 

Доли тарифов  в зарплате

Таблица 5

 

Доля тарифа в зарплате по Генеральному соглашению	Доля тарифа в зарплате в Сибайском МУЭС
Не менее 50%	За 2006 год 48,5%

 

     Кроме того, одним из пунктов коллективного  договора за работу во вредных  условиях труда предусмотрена  доплата в размере 12% к тарифной  ставке (должностному окладу) по  результатам аттестации рабочих мест и оценки условий труда. Приложением №7 к коллективному договору Сибайского МУЭС утвержден перечень производств с вредными условиями труда. Это кабельщики-спайщики, электромонтеры кабельных канализационных сооружений. Доплату в размере 12% получают 17 человек. Так же этим работникам к очередному отпуску предоставляется дополнительно три оплачиваемых дня.

     Положение  об оплате труда предусматривает  доплату за работу в ночное  время в размере 40% тарифной  ставки. Это касается операторов связи, телеграфистов, электромехаников станционного оборудования (всего 56 работников).

     Все перечисленные  выше способы оплаты и стимулирования  труда работников Сиабйского  МУЭС устанавливаются и регулируются  головным предприятием ОАО «Башинформсвязь», расположенным в г.Уфа. И тарифные сетки, оклады, повышающие коэффициенты, размеры доплат и компенсаций рассчитаны с учетом экономических возможностей акционерного общества и избежания убыточности производства.

     Но то, насколько эффективным средством мотивации является «Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников», как применяются его статьи на местах, зависит от руководства филиалов ОАО «БИС», т.е. от директора, главного бухгалтера, начальника отдела экономики и финансов Сибайского МУЭС.

     Так как  человек – существо социальное, он осознает себя членом социума  и отождествляет себя с другими  его членами. Поэтому сотрудники оценивают свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и учитывает  условия, в  которых  работают  он  и  другие сотрудники.

     Но руководство Сибайского МУЭС не желает учитывать этого, и при премировании и дерпемировании, что называется «гребут всех под одну гребенку». Следовательно, мотивация к увеличению усилий в достижении поставленной задачи у работников слабеет.

    Анализируя методы мотивации, применяемые руководством узла связи хочется упомянуть типичный и всем известный пример мотивирования посредством сочетания избегания и достижения – это метод «кнута и пряника».

    Так, к примеру, услуги связи предоставляются в кредит, основной целью операторов абонентного отдела является сбор оплаты за услуги связи и снижение дебиторской задолженности. Для максимального сбора оплаты применяются различные меры, такие как оперативная доставка извещений, обзванивание абонентов, включение автоинформатора и т.д. Насколько быстро и масштабно снизится дебиторская задолженность зависит от изобретательности и усердия операторов абонентного отдела. В стимулировании их к действию чаще используется метод избегания, т.е. запрет на какое-либо действие или угроза на случай его невыполнения, и наказание в случае неповиновения. Формулируется это в достаточно агрессивной форме следующим образом: «Если дебиторская задолженность повысится, все операторы будут наказаны, а именно депремированны!» (Причем, в равной степени, не зависимо от индивидуального вклада в борьбу с дебиторской задолженностью). Логично, что целью операторов становится не снижение дебиторской задолженности, а удержание ее на уровне предыдущего месяца. Причем особого рвения, как правило, ни кто не проявляет, поскольку в случае ухудшения показателей наказаны будут все.

      Еще,  как пример мотивации избегания, можно привести следующее. Телеграфисты, при передачи телеграмм обязаны придерживаться строгих рамок «Правил телеграфной связи», ГОСТов и др. Их нарушение влечет за собой определенные последствия. Мотивация к снижению количества браков в телеграммах формулируется так: «Если будут допущены ошибки и браки, последует наказание, лишение премии».

Пытаясь заставить сотрудников эффективно и качественно работать, в большинстве случаев, управляющий персонал первого уровня (директор, главный бухгалтер)  пугает их увольнениями и штрафами, и начальников отделов и подразделений учит делать то же самое. Результат следующий: мотивация на работу почти нулевая, основная цель сотрудников – провести рабочие часы и свести свои действия к минимуму, чтобы не допустить ошибок в работе (вместо того, чтобы улучшить качество работы!), а начальники отделов и подразделений ассоциируются с надзирателями. Идея мотивации превращается в идею контроля.

      Для  того чтобы, мотивируя работников как экономическими, так и не экономическими методами, добиваться желаемой цели управленец должен знать не только структуру управления, принципы премирования и экономические аспекты деятельности своей организации. Важно быть тонко чувствующим психологом, знать как сообщить подчиненным о, например, назначенном взыскании.  Ведь даже самое суровое наказание, исходящее от грамотного менеджера, должно являться мотивацией к снижению количества ошибок в работе, усилению старания и усердия, а не средством унизить или оскорбить достоинство работника. К сожалению, среди управляющего персонала Сибайского МУЭС очень мало грамотных менеджеров, которые отдают себе в этом отчет. Очень часто те или иные способы наказаний используются для удовлетворения своих амбиций, чтобы указать сотруднику его место, продемонстрировать власть.

Мотивация человеческими  ценностями - это то, чем менеджеры, порой, пренебрегают, а очень зря. Часто основной мотивацией являются не столько деньги, сколько совершенно иные ценности. Необходимо выявить эти ценности и предложить работникам их в качестве вознаграждения. Речь идет потребности в ответственности, уважении и признании успехов, возможности профессионального роста и продвижения по службе.

     Грамотный  менеджер, используя наличие у  работников таких потребностей  и удовлетворяя их, может направлять поведение работника на достижение целей предприятия.

     Однако, в  рассматриваемом в данной работе  Сибайском МУЭС довольно часто шансы на признание и продвижение по службе имеют безынициативные работники, не имеющие своего мнения. В поведении приветствуется слепое подчинение начальству, а инициатива зачастую бывает наказуема. Следовательно, у персонала нет стимула к самосовершенствованию и, какой бы то ни было активности.

     В результате отсутствует корпоративный дух, преданность общему делу и заинтересованность в результате.

    Еще очень важно, чтобы сотрудники верили своему руководителю, мотивирующему их на работу и «заражались» от него активностью и уверенностью в результате. Вера человека в то, что он говорит (и делает), оказывает огромный эффект на слушающих. Если при этом вера действительно велика, то она передается остальным людям, и таким образом они уже мотивированы на работу. Если менеджер верит в каждое сказанное им слово, если говорит с полной убежденностью, то, чем бы это ни было, оно проникнет в сердца людей так же глубоко, как находится в его собственном.

Однако если человек  не верит в то, что говорит, это  будет видно в его глазах и  слышно в его голосе, это будет  чувствоваться.

Никогда не следует пытаться построить мотивацию на обмане - те, кто не достаточно умны, чтобы понять обман, вполне чувствительны, чтобы уловить его интуитивно. Но это учитывается не всегда и не всеми работниками, занимающими руководящие должности в Сибайском МУЭС.

     К сожалению,  многие из них не считают, что к управлению персоналом нужно подходить творчески и уделять большое внимание психологическим и эмоциональным аспектам в общении с подчиненными. Поэтому мотивация собственной верой не используется ими.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Рекомендации по повышению эффективности

мотивации в организации  Сибайский МУЭС

 

          Проанализировав методы и способы мотивации персонала, применяемые в Сибайском межрайонном узле электросвязи, хочется сделать вывод, что они в большей части не эффективны, а некоторые оказывают демотивирующий эффект.

      Основная  часть сотрудников, работая в  Сибайском МУЭС, согласно теории  Маслоу, полностью удовлетворяет  только свои первичные и, отчасти,  социальные потребности. Самая же высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека остается далеко на заднем плане.

     Из-за не  возможности удовлетворения потребностей  снижается мотивация, а следовательно  и эффективность работы персонала.

     Поэтому руководству МУЭС необходимо пересмотреть свои взгляды на мотивацию.

     А именно - добавить к мотивации избегания мотивацию достижения. Это оптимальное, проверенное временем сочетание дает очень хорошие результаты. Т.е. стоит не только ставить запрет на какое-либо действие, в нашем случае повышение дебиторской задолженности или допущение ошибок.

     Очень важно  делать акцент на поощрении  в случае выполнения какого-либо  действия, в этом и заключается  мотивация достижения.

     Из примера  с дебиторской задолженностью  ясно, что если ее размер не  снизится, но и не увеличится, то и размер премии останется прежним. Это настолько очевидно, что ни кто не придает этому значения. Но при правильной формулировке можно использовать это как мотивацию достижения.

     Еще, к  материальному стимулированию работников  стоит подходить более индивидуально. Рассматривая результаты роста или снижения дебиторской задолженности за месяц или квартал, нужно оценить работу каждого, кто имеет отношение к данному вопросу. Для того, чтобы легче было оценить результативность деятельности каждого, нужно закрепить за каждым оператором абонентного отдела конкретных дебиторов.

     Для того, чтобы идея мотивации не превратилась  в идею контроля, а начальники  отделов и подразделений не  ассоциировались с надзирателями,  нельзя запугивать работников всевозможными взысканиями. Это грубый и довольно примитивный метод.

     Гораздо  эффективней будет дать понять  каждому подчиненному, что его  работа важна и вклад в достижение  целей узла связи оценен, тем самым поддерживая действия сотрудников, наиболее приемлемые для МУЭС в настоящее время.

     Управляющему  персоналу МУЭС необходимо понять, что для увеличения работоспособности  и отдачи, к каждому сотруднику  нужно подходить индивидуально.  Учитывая то, что численность работников отделов и подразделений относительно не большая и текучесть кадров практически отсутствует, у руководства есть возможность изучить потребности и мотивацию к работе у каждого своего подчиненного.

     Руководству  важно понять, что хвалить и,  по возможности, поощрять подчиненных не унизительно. Напротив, авторитет и влиятельность такого начальника возрастает и мотивирует подчиненных к активным действиям и выполнению распоряжений.

     Бываю ситуации, в которых начальник отдела или директор МУЭС, ограниченный рамками штатного расписания, не может обеспечить карьерный рост подчиненному. И поэтому подчиненный, не удовлетворив потребности высшего уровня, вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации. Если сотрудник, как специалист, представляет ценность для МУЭС, руководитель непременно должен это продемонстрировать: расширить круг его обязанностей, дать ответственное поручение, по возможности, увеличить размер оплаты труда.