Мотивация трудовой деятельности

На основании всего  выше изложенного В.Бовыкин разработал Систему оптимальной мотивации труда (СОМТ).

Основные ценности СОМТ таковы:

1. Каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение.
2. Равное вознаграждение за равный труд.
3. СОМТ должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду.
4. СОМТ должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач.
5. СОМТ должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.

В основу СОМТ заложено то, что она должна поддерживать “действия” сотрудников, наиболее приемлемые для организации в настоящее время (“здесь и теперь”) и должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.

Так, наряду с традицией  научного менеджмента в начале XX в. начала складываться психотехническая традиция. Сам термин «психотехника» был предложен в 1903 г. В. Штерном. Сочетание «психо» и «техника» означало любую практическую направленность психологических знаний в отличие от академической психологии.

Один из основоположников психотехники Гуго Мюнстерберг выделял социальную, медицинскую, хозяйственную и правовую ветви психотехники. Затем закрепилось два понимания психотехники: психология труда в узком смысле и прикладная психология в широком смысле слова. Основной вопрос психотехники: каким образом мы можем использовать психологические факты для того, чтобы оказать содействие осуществлению экономически ценных задач?

Мюнстерберг выделял  три основные задачи психотехники:

• выбор подходящих людей,
• достижение наивысшей производительности труда,
• достижение желаемых психических эффектов.

Все указанные задачи в той или иной мере связаны  с проблемами диагностики и совершенствования  мотивации работников. Во-первых, работодатель должен найти сотрудников с высокой мотивированностью на успех и высокую производительность, во-вторых, теми или иными методами он обязан так организовать их деятельность, чтобы получить высокую производительность, и, в-третьих, мотивация не должна ослабевать, а в идеале даже повышаться в процессе выполнения работы.

Мотивационная теория подкрепления

Данная теория раскрывает анализ взаимосвязей между поведением сотрудников и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Средства подкрепления - комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения.

Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения - так называемый закон эффекта, согласно которому, индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения.

Выделяют 4 типа подкрепления:

1) Позитивное подкрепление - вознаграждение желаемого поведения сотрудников.

2) Отказ от нравоучений - желательное поведение сотрудника приводит к тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий (негативное подкрепление).

3) Наказание - является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом.

4) Угасание - полный отказ руководителя от применения положительного вознаграждения.

Теория подкрепления мотивирует работников к приемлемым в процессе труда образцам поведения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Мотивация и демотивация

 

Между пониманием менеджером необходимости мотивации подчиненных и тем, насколько эффективно у него получается это делать, иногда лежит пропасть. За последнее десятилетие огромные армии работников испытали на себе действие корпоративной политики, направленной на мотивацию: их в массовом порядке посылали на всевозможные курсы, поощряли премиями и сувенирами. Это даже породило целое направление бизнеса по производству всевозможной "мотивирующей" продукции. Различные лозунги и мероприятия, которые по замыслу руководителей должны мотивировать сотрудников, становятся обыденным явлением и в российских компаниях.

Профессор Стэнфордского университета Джима Коллинза, который исследовал опыт 11 компаний, высказывает мысль, что по-настоящему великими могут стать только те компании, руководители которых придерживаются принципа "Сначала кто, затем что". Если традиционный менеджмент строится на том, что сначала ставится цель, а потом для ее достижения подбираются ресурсы, в том числе и люди, то идея Коллинза заключается в обратном. "В первую очередь надо убедиться, что нужные люди на борту (а ненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть", - пишет автор. После этого он делает один из основополагающих выводов своего труда: "Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите". Вовсе не громкие возвышенные лозунги, а нечто гораздо менее замысловатое лучше всего годится для мотивации сотрудников. Эта тривиальная мысль в очередной раз подтвердилась в ходе исследования, проведенного страховой компанией Royal & Sun Alliance. В качестве наилучшего стимула большинство сотрудников назвали слово "спасибо". Гораздо меньше ценятся громкие названия должностей и даже опционы (последнее особенно верно, если акции дешевеют). Впрочем, и "спасибо" тоже бывает разное. Самое ценное - от тех, чье мнение мы ценим, и за дело, которым действительно можно гордиться.(12)

Взглянуть на мотивацию  с точки зрения здравого смысла предлагают и некоторые менеджеры. Человек, устраиваясь на работу, должен, во-первых, адекватно осознавать, насколько объективно оценивается его труд, а во-вторых, понимать, что никогда ему не заплатят больше, чем он заслужил.

Получая надбавки или  льготы, не предусмотренные трудовым соглашением, разумный персонал должен понимать абсурдность случившегося. Неразумный персонал воспринимает такие  подачки как проявление заботы работодателя или его стремление загладить вину за ранее содеянную им несправедливость. Такие действия, задуманные изначально как мотивация, могут насторожить сотрудников и обернуться демотивацией. Если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Мотивация деятельности персонала в организации

Сибайский МУЭС ОАО «Башинформсвязь»

 

2.1 Характеристика организации Сибайский МУЭС

 

          Объектом исследования в данной курсовой работе выбран Сибайский межрайонный узел электрической связи.

     Анализируемое  предприятие - Сибайский МУЭС является филиалом ОАО «Башинформсвязь» расположено по адресу г. Сибай ул. Горького 53а.

     ОАО «БИС»  с 2002 г. представляет собой разветвленную сеть обособленных подразделений, расположенных на территории Республики Башкортостан, которые непосредственно подчинены правлению ОАО «БИС».

      Форма  собственности: смешанная.

     ОАО «Башинформсвязь»  - основной оператор связи Республики Башкортостан - ему принадлежит более 90% телекоммуникационного рынка одного из наиболее экономически развитых и благополучных российских регионов.

     В структуре  Сибайского МУЭС три подразделения:

1. Акъярский РУС.

2. Баймакский РУС.

3. Зилаирский РУС.

     Поскольку  основным видом деятельности  Сибайского МУЭС является деятельность  в области телефонной связи и прочая деятельность в области электросвязи, его миссию можно озвучить следующим образом: «Формирование и удовлетворение потребностей клиентов в телекоммуникационных и информационных услугах, интеграция в глобальное информационное общество ХХI века».

     Главной целью организации является обеспечение клиентов гарантированно качественными, надежными и соответствующими современным требованиям услугами связи.

      Управление Сибайским МУЭС регламентируется Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

     По состоянию  на 1 января 2007 года в организации  трудятся 351 человек.

     Директору  Сибайского МУЭС, помимо работников  непосредственно городского узла  связи, подчинены начальники и весь штат Баймакского, Зилаирского и Акъярского районных узлов связи (РУСов).       

     Поэтому структура управления всего МУЭС является слишком громоздкой для рассмотрения, и далее речь будет идти непосредственно о Сибайском МУЭС-центре, где численность работников составляет 122,3 штатных единиц.

      Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Правлением ОАО «Башинформсвязь» была разработана единая структура для всех филиалов.

     При разработке организационной структуры управления филиала необходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям.

     При этом требовалось выполнить   следующие условия:

  - решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

  - все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

  - на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

    Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п.

    

 

 

 

2.2  Анализ методов  и способов мотивации, используемых 

в организации Сибайский МУЭС

 

     Обобщая  все вышесказанное, можно сказать,  что к труду человека побуждает желание удовлетворить свои потребности, которые согласно канонической теории А. Маслоу условно подразделяются на первичные и вторичные.

    Так вот, первичные потребности своих сотрудников, т.е в еде, одежде, крове, защите от окружающего мира и стихии, работодатель в той или иной степени удовлетворяет, оплачивая труд.

     С вторичными  же потребностями дело обстоит  сложнее, поскольку они состоят из социальных и духовных, и о них можно судить лишь по поведению людей. И именно в такие моменты руководители как высшего, так и низшего звена должны проявить терпение и внимательность, чтобы, тщательно наблюдая за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие именно социальные и духовные потребности движут каждым из них,  и каким вознаграждением их удовлетворить в обмен на качественную работу.

    И так, для  того, чтобы проанализировать методы  и способы мотивации персонала,  используемые в Сибайском МУЭС, разделим их на экономические и неэкономические.

      Экономические  методы стимулирования персонала в Сибайском МУЭС регламентируются «Положением об оплате труда и материальном стимулировании работников», утвержденным генеральным директором ОАО «Башиоформсвязь» и согласованным с председателем профсоюза работников связи РБ. Данное положение является составной частью коллективного договора Сибайского МУЭС, который прошел уведомительную регистрацию в Республиканском комитете профсоюзов и УТ и СЗН Минтруда РБ по г. Сибай.

     Согласно  «Положения об оплате труда  и материальном стимулировании  работников» в МУЭС применяется  тарифная система оплаты труда,  основанная на применении 20 разрядной  тарифной сетки, построенной с  использованием ЕТС по оплате  труда всех работников связи и повышающих коэффициентов эффективности труда – КЭТ (табл. 2).

 

Тарифные коэффициенты по оплате труда работников СМУЭС

 

Таблица 2

Разря-ды	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
Тар-е к-ты	1	1,3	1,69	1,91	2,16	2,44	2,76	3,12	3,53	3,99	4,51	5,1	5,76	6,51	7,36	8,17	9,07	10,07	11,18	12,41

 

     Основная  форма оплаты труда – повременная.  При решении отдельных производственных  задач допускается использование  сдельной, контрактной и  иных  форм оплаты труда. Каждому  работнику устанавливается разряд по оплате труда согласно его квалификации и сложности выполняемой работы. Тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производится с учетом требований ЕТКС. Индивидуальные тарифные коэффициенты работникам устанавливаются путем умножения тарифного коэффициента ЕТС на коэффициент эффективности труда (КЭТ). Значение КЭТ изменяется от 1 до 1,5. для основной части работников значение КЭТ равно 1. Коэффициент эффективности труда устанавливается в пределах 2% от фонда оплаты труда по штатному расписанию. КЭТ позволяет дифференцированно оценить результаты труда работников по следующим критериям: объем выполняемой работы, напряженность, значимость, качество выполняемой работы.