Мотивация труда персонала организации

3. Ведение  политики открытых дверей для  персонала обязательно в любом предприятии. Рабочие должны иметь право придти и обсудить с менеджером наедине возникшие на предприятии проблемы и пути их решения. Они должны быть в состоянии моментально отреагировать на возникновение проблемы. Ещё важнее, чтобы менеджеры смогли корректно и оперативно среагировать при возникновении проблем на предприятии.

4. Разного  рода награды: премиальные, продвижение  по службе, проведение конкурса на лучшего рабочего месяца и повышения зарплаты - могут сыграть очень важную роль в мотивации труда вашего персонала. Даже простая хвала очень сильно поощряет рабочих и поднимает их дух. Всё это даёт им понять, что они значимы для команды и являются как бы частью большой семьи.

Без этих похвал и наград, рабочие будут чувствовать себя бесполезными и ненужными организации, что, конечно, отразится на результативности их работы.

5. Понятие  того, что каждый работает со  свойственной только ему скоростью и способами является ключевым для достижения успеха.

6. Менеджер  не должен лениться выйти из  своей комнаты и проверить ошибку на любом месте работы.

В дополнение к выше сказанному, хотелось бы привести следующую информацию. Согласно исследованию, проведенному проводимых в сотрудничестве с В. Д. Патрушевым,  Бессокирной Галиной Петровной «Динамика ценности и мотивов труда рабочих (2003-2007 гг.), приведенном в журнале Социологические исследования, № 2, Февраль 2010, можно выделить следующее:

• Ценность труда на предприятии снижается и в условиях экономического роста.
• В настоящее время, наряду с хорошим заработком, для рабочих важными мотивами являются также условия труда, взаимоотношения с товарищами и интересная работа.
• Важность мотива гарантия занятости уменьшилась.
• Выявлены различия в оценках важности некоторых мотивов труда между мужчинами и женщинами. Это разные мотивы: в 2003 г. - общественное признание своего труда, возможность общаться с людьми, отношения с коллегами по работе и отношения с руководством, а в 2007 г. - постоянное повышение квалификации, реализация способностей, гарантия занятости и удобное время работы. С точки зрения Г.П. Бессокирной, «в трансформирующемся обществе можно говорить не об устоявшейся специфике мотивов труда у мужчин и женщин, а о специфике мотивов труда у мужчин и женщин в зависимости от ситуации, складывающейся на рынке труда».

Таким образом, динамика мотивов связана с условиями трудовой деятельности в организации. [34,с. 32-33]. Улучшение условий ведет не только к росту удовлетворенности работой и улучшению отношения к труду рабочих, но и способствует усложнению структуры мотивов труда и росту важности таких из них, как активное участие в управлении производством, польза людям, общественное признание своего труда, самостоятельность.[30, 2]

3.2. Особенности мотивации топ-менеджмента

Мотивация топ-менеджеров – тема, получившая в последние годы особую актуальность и активное распространение. Всё больше и больше компаний начинают понимать, что для топ-менеджеров необходима особая система мотивации, ведь именно от этих людей зависит успешность деятельности всей организации.

Безусловно, система мотивации топ-менеджеров должна быть встроена в систему мотивации всех остальных сотрудников компании, ведь топ-менеджеры не существуют в вакууме. Но в то же время системы мотивации для топ-менеджеров имеют свои особенности и во всём мире выделяются в отдельную область. [9; 3, с. 369-375]

Какой должна быть система материального стимулирования, чтобы топ-менеджер в полной мере использовал свои знания, умения и навыки для процветания компании? Чем выше уровень сотрудника, тем сложнее система мотивации.

Корпоративная система вознаграждения – результат соглашения между руководством компании и наемным менеджером. Если для менеджеров нижнего и среднего звена определяющим фактором выбора компании является уровень зарплат, то для людей, получающих, скажем, $20 000, увеличение ежемесячного дохода до $25 000 почти не существенно.

Классическая схема вознаграждения менеджера включает фиксированную часть (зарплату – 50%), краткосрочное премирование (например, годовые бонусы – 25%), долгосрочные поощрительные выплаты (опционы на акции, отсроченные денежные выплаты – 20%), остальное – дополнительные льготы (автомобиль, страховка). В российских компаниях, не имеющих долгосрочных программ поощрения, доля базовой зарплаты в доходе топ-менеджеров составляет в среднем 80%, а годовых бонусов – около 20%.

Что касается зарплаты, то, по мнению специалистов, ее мотивационный КПД самый низкий. "Зарплата – не мотиватор, а фактор "гигиены", позволяющий менеджеру думать о самореализации.

Выбор тех или иных методов вознаграждения топ-менеджера зависит от тактических и стратегических целей, поставленных перед руководимой им компанией ее акционерами. Так, выплата бонусов может быть привязана к выполнению тех или иных запланированных показателей деятельности компании, а использование опционов и механизмов участия в прибыли от продажи компании мотивирует менеджмент, прежде всего, на рост капитализации компании. [1, с.426-431]

Можно выделить два основных типа премий для топ-менеджеров:

1. Краткосрочные  премии привязываются, как правило, к достижению операционных результатов  за период не превышающий года. Мотивация нацелена на улучшение основных операционных показателей, таких как прибыль, продажи или специфические показатели конкретной компании; согласование индивидуальных целей с целями организации; согласование производительности, затрат и эффективности; поддержание конкурентоспособности компании на рынке труда. Такая программа распространяется часто не только на топ-менеджеров, но и на менеджеров среднего звена.

2. Долгосрочная  программа мотивации призвана  побудить менеджеров думать о  стратегическом развитии бизнеса  и росте капитализации компании, её целью также является создание  баланса между краткосрочными целями и долгосрочным ростом, привлечение талантливых руководителей. Разрабатывается программа обычно на 3-5 лет.

Помимо различий в структуре компенсационного пакета российская практика мотивации топ-менеджеров отличается от мировой также и инструментами мотивации. Долгосрочные программы мотивации можно разделить на два основных типа: с предоставлением участия в собственности и без предоставления участия. Программы предоставления участия в собственности призваны согласовать интересы владельцев компании и топ-менеджеров, путем наделения менеджеров частью собственности компании и, тем самым, превращения наёмных менеджеров в собственников компании. К программам наделения собственностью можно отнести наделение акциями и предоставление опционов на акции и пр.

Таким образом, среди способов мотивации топ-менеджмента необходимо указать бонусы (премии); опционы; условные или безденежные опционы; схемы участия в прибыли от продажи компании; а также пенсионные планы.  Как правило, данные способы применяются в комбинации. [9]

Бонусы (премии). Выплата бонуса широко распространена в практике российских компаний. Уже достаточно давно выплата сотрудникам ежегодного бонуса считается хорошим тоном для большинства успешных работодателей. Он выплачивается по результатам деятельности топ-менеджера раз в квартал, полугодие или год и составляет от 20 до 150% годовой заработной платы. Несмотря на кажущуюся простоту, бонус может быть структурирован самыми разными способами и в зависимости от структуры может выполнять различные функции. Различают гарантированные, негарантированные и произвольные бонусы.

Гарантированный бонус обозначается в трудовом договоре (контракте) как выплата, осуществляемая в дополнение к установленной ежемесячной заработной плате, при условии, что работник отработал установленный календарный период: как правило, год или полгода. Гарантированный бонус, может быть применим для мотивации абсолютно любого сотрудника, которого работодатель не хочет потерять, что и объясняет распространенность такого метода мотивации.

Выплата негарантированного бонуса ставится в зависимость от достижения сотрудником или компанией (либо ее подразделением) тех или иных показателей в определенном календарном периоде. Как правило, чем выше и ответственнее позиция работника, тем больший вес в определении его негарантированного бонуса имеют показатели деятельности компании в целом. Среди показателей, к которым привязывается выплата негарантированного бонуса топ-менеджеров, часто встречаются доход или прибыль компании, выполнение утвержденного бюджета или бизнес-плана, стоимость акций компании. Негарантированный бонус других сотрудников может быть поставлен в зависимость от достижения ими более конкретных показателей, непосредственно касающихся их деятельности.

Произвольный бонус выплачивается исключительно по усмотрению работодателя. Произвольный бонус может быть даже не упомянут в трудовом договоре (контракте). Произвольный бонус направлен на повышение общей лояльности работника работодателю; соответственно для того, чтобы достичь максимального мотивирующего эффекта, произвольные бонусы должны быть регулярными и предсказуемыми.

Опцион — это право менеджера на выкуп определенного количества акций компании, в которой он работает, по фиксированной или определяемой цене. С коммерческой точки зрения опционы на акции могут различаться по многим параметрам. Это и цена приобретения акций; условия возникновения опциона у работника; порядок возникновения права на выкуп акций, зарезервированных для конкретного менеджера по опциону; случаи утраты опциона.

Условные (безденежные) опционы отличаются от обычных опционов только тем, что они не реализуются сторонами до момента, когда все или большая часть акций компании продаются третьему лицу. В момент же такой продажи действительная реализация опциона заменяется выплатой работнику разницы между стоимостью акций по опционному соглашению и ценой, по которой акции были проданы третьему лицу.

Необходимо подчеркнуть, что управленческий труд отличается от труда рядовых работников насыщенностью интеллектуальными элементами и элементами предпринимательской деятельности (риска, инновационности, стремления к самореализации), что приводит к некоторой недооценке состояния утомления от работы, деятельности в условиях нервных перегрузок и стрессов, недооценке перегруженности рабочего дня, пренебрежению к комфортности организации управленческого труда на производстве и целому ряду других факторов, отрицательно влияющих на уровень общей удовлетворенности трудом руководителей организаций. Только учитывая эти и ряд других факторов, анализируя потребности руководителей высшего звена, изучая новые тенденции в стимулировании управленческого персонала, возможно добиться эффективной системы его мотивирования в современных российских компаниях.

Выводы

1. Мотивация трудовой деятельности, с позиции С.А.Шапиро, представляет собой процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.
2. Основные типы мотивации работников: инструменталист, профессионал, патриот, хозяин, люмпен.
3. В управлении персоналом используют следующие методы мотивирования труда работников: административные, экономические, социально-психологические, духовно-нравственные и др..
4. Первые подходы к вопросам мотивации и повышения производительности труда реализовали в своей деятельности: А.Смит («политика кнута и пряника»); Ф.У. Тейлор («принципы научного менеджмента», «тейлоризм»); Г. Эмерсон («принципы управления»); Г. Форд («фордизм»); Г. Мюнстерберг и Э. Мэйо («школа человеческих отношений»).
5. Выделяют три группы теорий мотивации трудовой деятельности: первоначальные теории мотивации; содержательные теории; процессуальные теории.
6. Первоначальные теории мотивации труда: Теория "Х", Теория "Y", Теория "X и Y" Д. МакГрегора, Теория"Z" У. Оучи. Эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов.
7. Содержательные теории мотивации труда: Теория иерархии потребностей А. Маслоу; Теория потребностей существования, связи и роста (или ERG — Existence, Relations, Growth) К. Альдерфера; Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда; Двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационно-гигиеническая);Концепция «состояния потока» М.Чиксентмихайии и др.. Содержательные теории мотивации анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление, основываются на идентификации потребностей.
8. К процессуальным теориям мотивации труда относятся: Теория трудовой мотивации Дж. Аткинсона; Теория справедливости (равенства) С. Адамса; Теория усиления мотивации Б. Скиннера; Теория ожиданий и предпочтений В. Врума; Модель мотивации Л. Портера — Э. Лоулера; Теория постановки целей (Э. Лок). Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания, выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных внешних факторов среды.
9. Существуют существенные различия в подходах к мотивации персонала разных категорий.
10. В успешной стратегии мотивации рабочего персонала следующие принципы: улучшение условий труда; улучшение отношения к труду рабочих; дружелюбная атмосфера на предприятии; помощь рабочим в достижении их индивидуальных целей; регулярные собрания с коллективом; рабочие группы, привлечение к участию в управлении предприятием; политика открытых дверей; система поощрений, конкурсы на лучшего рабочего; расстановка персонала с учетом индивидуальных особенностей работников; контроль со стороны руководителя.
11. Мотивация топ-менеджеров имеет следующие особенности: зарплата не является фактором мотивации данной категории персонала, это гигиенический фактор. Среди способов мотивации топ-менеджмента выделяют: бонусы (премии: краткосрочные (за период не более года) и долгосрочные (на 3-5 лет)); опционы; условные или безденежные опционы; схемы участия в прибыли от продажи компании; а также пенсионные планы и др..  Как правило, данные способы применяются в комбинации.

Заключение

Эффективный менеджмент – это в первую очередь способность руководителя максимально раскрыть физический и интеллектуальный потенциал своих подчиненных. Этого не добиться без понимания движущих сил, определяющих поведение и работу человека в организации. Высокие достижения в управлении требуют хорошего знания психологии.

Новое качество управления мотивацией персонала способно вывести на принципиально новый уровень эффективности в руководстве.

Ясное представление о том, что такое мотивация труда и как можно эффективно управлять ею, открывает новые возможности для повышения эффективности управленческой деятельности, а более толковая работа всегда позволяет работать легче и с большим удовольствием.

В современной отечественной психологии термин «мотивация» используется в двояком смысле: как обозначающий систему факторов, детерминирующих поведение, – потребности, мотивы, цели, намерения, стремления; и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне.

Резюмируя проанализированные теории мотивации и подходы к объяснению ее процессуальных аспектов, мы пришли к следующим выводам. Существующие на данный момент описания мотивационной феноменологии, как в зарубежной, так и в отечественной психологии, отличаются большим разнообразием и многоаспектностью. Причем существующие концепции мотивации различаются не только терминологическими трактовками, но и тем, что в них служит объектом исследования.

Необходимо отметить, что создание эффективной системы мотивации труда персонала организации является одним из важнейших направлений работы по управлению персоналом.

Не все затронутые в нашей работе вопросы мотивации труда персонала изложены с достаточной степенью завершенности. Некоторые рассматриваемые в ней проблемы следует считать лишь сформулированными и поставленными, а отдельные положения — требующими дальнейших исследований в будущем.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними.

Исходя из выводов основных теорий мотивации, а также, учитывая огромный практический отечественный и зарубежный опыт в этой сфере, можно сделать вывод о том, что мотивация как инструмент управления персоналом представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.