Мотивация труда персонала организации

При обнаружении несправедливости у работника возникает психологическое напряжение. Стремясь избавиться от него, он может: снизить интенсивность и качество работы; требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда; требовать компенсировать недоплату продукцией; переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы; попытаться заставить коллег работать больше, так как они больше получают; повлиять на руководство, чтобы оно для восстановления справедливости уменьшило вознаграждение коллегам; изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега находится в особых условиях; перейти в другое подразделение или уволиться. То есть, большинство возможных действий сотрудника по восстановлению справедливости имеет отрицательные последствия для организации. [12, с.331-332]

Для проверки теории Адамса использовались многочисленные эмпирические исследования, большинство из которых подтвердили ее главные выводы. Одна из практических рекомендаций касается влияния на мотивацию недоплаты и переплаты при сдельной и повременной формах оплаты труда (см. приложение 5).

Выводы из теории равенства для практики управления мотивацией людей:

1. Необходимо систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать возникновение у них чувства несправедливости.
2. Следует увеличивать оплату труда, чтобы у работников не появилось впечатление, что им недоплачивают.
3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения необходимо изложить в понятной форме и сообщить всем до начала работы. Работники должны знать какие факторы определяют размер вознаграждения.
4. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а то, как их вознаграждение соотносится с вознаграждениями коллег. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить ресурсы так, чтобы поощрить лучших работников.
5. Различие в доходах стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних, но это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.
6. Соотношение оплаты и затрат труда следует менять прежде всего для работников, которые могут сравнивать свое положение с положением коллег.
7. Целесообразно минимизировать возможность смены сотрудников, используемых для сравнения в качестве эталона, т.е. смены эталонов.
8. Размер вознаграждения работника должен соответствовать его самооценке. Занижение или завышение негативно влияет на мотивацию.
9. Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, поскольку они негативно влияют на мотивацию.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций: до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, нужно объективно объяснить им, почему существует такая разница. Для российских предприятий практическая рекомендация может быть следующей: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Теорию усиления мотивации Бэррас Фредерик Скиннер разработал в 1938 г.. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Скиннер описал два типа последствий, влияющих на поведение.

Первый из них подкрепление - любое событие, или последствие, которое повышает вероятность повторного возникновения данного поведения: зарплата, похвала, признание, повышение и другие вознаграждения. Второй тип, наказание, имеет место, когда последствие поведения снижает вероятность того, что это поведение будет повторяться: снижение зарплаты, отказ в повышении или выговор.

Бихевиористы подчеркивали превосходство подкрепления над наказанием в контроле над поведением. Вероятно, наиболее убедительный аргумент состоит в том, что хотя наказание может удерживать под контролем нежелательные формы поведения, оно не помогает работникам приобрести желательные формы поведения. Подкрепление, с одной стороны, информирует работников о том, что им надлежит делать, а с другой создает у них уверенность, что вознаграждения не последуют за нежелательными формами поведения, если эти формы поведения, в конечном счете, не прекратятся.

Схематически механизм поведения по теории Б. Скиннера, можно изобразить так:

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Для эффективного использования подкрепления любые вознаграждения, осуществляемые организацией, должны увязываться с конкретным поведением (принцип связи). Если вознаграждения в ней распределяются таким способом, который не предусматривает связи между вознаграждением и конкретным желательным поведением, эти вознаграждения будут неэффективными.

Существуют четыре режима «прерывистого» подкрепления.

1. Режим с фиксированной частотой. Подкрепление происходит после фиксированного количества реакций или случаев желательного поведения.

2. Режим с переменной частотой. Частота подкреплений варьирует, но в среднем она остается одной и той же.

3. Режим с фиксированным интервалом. Подкрепление происходит через фиксированные промежутки времени.

4. Режим с переменным интервалом. Конкретные промежутки времени между подкреплениями могут варьировать, но в среднем сохраняется один и тот же интервал.

Какой бы режим мы не использовался, дождавшись желательного поведения, необходимо незамедлительно предоставить подкрепление, в противном случае желательное поведение не будет повторяться.

Технология изменения поведения включает три шага: 1. Определение специфических форм желательного поведения. 2. Выбор способа и режима подкрепления. 3. Разработка программы, способов оценки ее эффективности и обучение руководителей.

Практические советы для менеджеров разработанные У.К. Хамнером (согласно теории усиления мотивации Б. Скиннера):

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредственно от деятельности подчиненного.

2. Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

3. Объясните сотрудникам, что они должны сделать, чтобы их поощрили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду, и он не сможет своевременно исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников.

6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили.

С 60-хгг. и до настоящего времени принципы подкрепления проверялись и использовались в разнообразных организационных условиях и в различных сферах производства и обслуживания. В системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников с доминирующими материальными потребностями.

Теория ожиданий и предпочтений В. Врума

В. Врум одним из первых предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX ст. В значительной степени она связана с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В.Врум. Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием работника. Человек всегда мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения.

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. [12, с.327]

При анализе мотивации труда работников, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда - результаты; результаты -вознаграждение и валентность (ценность этого вознаграждения).

1. Ожидания желаемого результата от затраченных дополнительных усилий (затраты - результат) (З – Р).

Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты — результат" может и не быть из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Ожидания вознаграждения за полученный результат (результат - вознаграждение) (Р – В).

Это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабевает.

3. Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения (В).

Валентность — это степень привлекательности реально получаемого поощрения или вознаграждения, его соответствие ожидаемому; изменяется от -1 до +1. Поскольку у различных людей потребности и пожелания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для работника не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать.

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда — низкими.

Данную модель мотивации, разработанную В. Врумом в его теории ожидания и предпочтения, можно выразить следующим образом:

Мотивация = (З - Р) * (Р - В) * валентность

Теория Врума опирается на математическое обоснование и эмпирические исследования, из нее вытекает ряд практических рекомендаций, по применению теории ожиданий:

1. Поскольку люди имеют различные потребности, то они по-разному оценивают вознаграждение.
2. Сотрудник будет более производителен тогда, когда он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким общим трудовым достижениям, которые будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость.
3. Для эффективной мотивации необходимо установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.
4. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие.
5. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ощутимого вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постановленной задачи.
6. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия работников.