Мотивация топ-менеджеров компании для достижения стратегических целей на примере компании ЗАО «Аспект»

Отличительной особенностью России является то, что программы  долгосрочного мотивирования не так распространены, как за рубежом. Однако ситуация меняется и, по нашим  наблюдениям, формируется устойчивая тенденция к введению таких программ в первую очередь в крупных  компаниях.

Система бонусной мотивации  при всех своих достоинствах имеет  уязвимую точку. Зависимость от финансовых показателей подталкивает нечистых на руку топ-менеджеров к разнообразным  махинациям с отчетностью ради получения  больших премиальных.

У всех на слуху скандал  с американской телекоммуникационной корпорацией WorldCom, руководство которой с помощью поддельных бухгалтерских документов и недозаявленных убытков завысило показатели прибыли в период с января 2001 по март 2002 года на $3,8 млрд. В бухгалтерских документах, словно из воздуха, образовались $74,4 млрд прибыли до налогообложения, чтобы скрыть убытки в $64,5 млрд.

В скандал с приписками втянулся голландский розничный  гигант Royal Ahold NV. Все те же бухгалтерские махинации позволили завысить прибыль компании в период между 2000 и 2002 годами почти на $1 млрд. Несколько топ-менеджеров, вовлеченных в скандал, заявили о готовности вернуть часть бонусов, что говорит о явной направленности махинаций на получение дополнительного вознаграждения.

Также с неправедно нажитыми бонусами придется расстаться двенадцати директорам канадского производителя  телекоммуникационного оборудования Nortel Networks. Топ-менеджеры компании согласны выплатить компании $8,6 млн в течение трех лет. Список телекоммуникационных компаний с запятнанной репутацией продолжает американская телефонная Qwest Communications, которая в 2000-2001 годах завысила свои доходы на $2,5 млрд.

В российских компаниях приписки топ-менеджеров ради получения бонусов  почти не практикуются отчасти потому, что собственники, как правило, сами выросли из управленцев и провести их на финансовых махинациях непросто, а отчасти потому, что такие  попытки в российских условиях могут  закончиться отнюдь не судебным разбирательством.

 

Заключение

До недавнего времени  в России только ограниченный круг собственников понимали, что на рентабельность бизнеса влияют не только прямые инвестиции и правильно выбранный сегмент  рынка, но и эффективный менеджмент.

Система мотивации сотрудников - один из инструментов достижения стратегических целей компании. В свою очередь, мотивация помогает людям достигать целей, получать положительную перспективу, давать силы для перемен, повышать самоуважение и возможности, управлять своим развитием и помогать другим.

Основными целями системы  мотивации руководящих менеджеров являются:

· Гармонизация интересов  менеджмента и акционеров компании.

· Мотивация топ-менеджеров на достижение результатов и долгосрочного  развития компании.

· Удержание топ-менеджеров путем создания высокоэффективной  внутренней среды компании.

На сегодняшний день многие организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников надолго. Они  питают иллюзии, что любого специалиста  можно без особого труда заменить на лучшего. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации и, хочется надеяться, к этому решению вскоре придут все компании.

Удержать топ-менеджера  в компании надолго позволяют  «длинные» системы мотивации: опционы  на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы, обучение менеджеров, карьерный рост, наличие социального пакета.

Системы мотивации высшего  руководства постепенно становятся все более понятными и структурированными, что положительно сказывается на качестве труда и результатах  деятельности компании.

В ходе работы было выявлено, что для многих российских предприятий  попытки построения систем мотивации  для топ-менеджеров не всегда успешны. Система мотивации топ-менеджеров должна удовлетворять следующему ряду критериев: прямая зависимость заработка  от результатов, прозрачность и контролируемость, статус топ-менеджера, четкий контракт, система мотивации должна быть реалистичной, профессиональное внедрение системы, она должна быть динамичной.

Универсальных схем мотивации  топ-менеджеров не существует. Сложившиеся  модели могут служить лишь отправной  точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае.

Наряду с материальными  формами вознаграждения топ-менеджеров огромную роль для управленцев играет и нематериальное стимулирование. В  ходе исследования построения мотивационных  схем для топ-менеджеров компании было выявлено, что наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности  реализовать собственные идеи, а  также сложность и масштаб  решаемых задач.

В заключение нужно отметить, что система мотивации станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и  последовательно применяться при  вознаграждении менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. . Антропова Т. Как мотивировать топ-менеджмент / Т. Антропова // Компания. - 2004 г.

 

2. Анурова Н. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? / Анурова Н. // Консультант. - 2005 г.

 

 

3. http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1584/

 

 

4. http://www.hrm.ru/db/hrm/DFDED5A9797C24F8C3256CE70066F0B8/category.html

 

 

5. http://www.stroy-press.ru/print.php?id=3500

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа выполнена мной самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

 

 

 

Отпечатано в  1  экземплярах.

Библиография 5 наименований

 

 

 Работа  сдана на  кафедру:

«____»_____________ 2014         г.  ______________________            (__________________)

                                                                                         (подпись)                                (расшифровка подписи)