Мотивация топ-менеджеров компании для достижения стратегических целей на примере компании ЗАО «Аспект»

Содержание

 

Введение

 

I Глава

 

1. Теоретические основы мотивации_________________________________ 3

 

 

1.2Роль мотивации в стратегическом менеджменте______________________9   

 

II Глава

2.1 Проблемы мотивации топ-менеджеров на примере компании ЗАО «Аспект»________________________________________________________ 10

 

 

2.2 Стимулирование топ-менеджеров на российских предприятиях____________________________________________________ 21  

 

Заключение

                    

 

 

 

 

 

 

Введение

Мотивировать себя — хорошо! Мотивировать других — замечательно!

В любой уважающей себя компании, мотивация является важным аспектом деятельности. И чем выше уровень сотрудника, тем сложнее  система мотивации. Топ-менеджер - это, как правило, человек, который принимает в организации тактические и стратегические решения. Именно он решает, брать ли дополнительные кредиты и участвовать ли в новых проектах. В отличие от акционеров, он имеет непосредственный доступ к финансовой информации, поэтому эффективность работы компании во многом зависит от того, насколько топ - менеджмент заинтересован в результатах своего труда.

Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих  сотрудников. Создание комплексной  системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение  стратегических задач. Секрет мотивации - в том, чтобы дать людям то, чего они действительно хотят от работы.

В эффективной системе  мотивации топ-менеджеров в равной степени заинтересованы и владельцы  компаний, и сами управленцы. Для  того чтобы понять современные тенденции  в этой области, необходимо проанализировать проблемы, связанные с системами  мотиваций.

Цель данной курсовой работы - исследование проблем построения системы мотивации топ-менеджеров в современных условиях.

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

· Изучить теорию мотивации  и методы поиска мотивов

· Показать использование  различных видов мотивации топ-менеджеров на примере российских предприятий

 

 

 

 

 

 

I Глава

1.1.Теоретические основы  мотивации

        Мотивация – это внешнее воздействие на трудовое поведение      человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации необходимо учитывать мотивы людей, т.е. побуждения, вызывающие те или иные их действия.

В основе взаимодействия между  индивидами лежит реализация потребностей людей. Потребности выступают внутренним побудителем к взаимодействию, его  внутренней причиной. Само же взаимодействие человека является внешним проявлением  его существования.

Оно возникает как результат  осознания потребности, т.е. формирования интереса. Понятие «интерес» в  психологической литературе отождествляется  понятием «мотив» и рассматривается  как мотивационное состояние, побуждающее  к познавательной деятельности. В  экономической литературе интерес  рассматривается в качестве предмета заинтересованности, желания и побудительных  мотивов, действий экономических субъектов. С точки зрения управления поведением необходимо знать, какие интересы есть у работника, для того чтобы осуществлять воздействие не на уже совершившийся  результат поведения, а заблаговременно  влиять на формирование направленности деятельности в соответствие с целями управления.

Переходя к основной теории для начала обратимся ко всем знакомой, иерархии потребностей Маслоу.  Абхрам Маслоу высказал предположение, что у людей имеются пять универсальных типов потребностей, которые они стараются удовлетворить: физиологические, потребности в безопасности, социальные – связанные с причастностью, потребности в признании и в самовыражении. Описание этих потребностей и примеры того, как они проявляются в организациях, представлены в таблице 3 (в приложении). Маслоу предположил, что эти потребности можно упорядочить в виде иерархии по степени важности, где наиболее важные и насущные потребности – физиологические и обеспечивающие безопасность – находятся в основании. Прежде чем человек будет стараться удовлетворить потребности уровней более высоких в этой иерархии, должны быть удовлетворены эти базовые потребности. Маслоу утверждал, что когда потребность удовлетворена, она перестает быть источником мотивации.

Одной из самых известных  теорий мотивации является двухфакторная  модель Ф. Герцберга. На основе  проведенных  исследований Герцберг получил четкую картину:

• Удовлетворенность сотрудников связана с содержанием работы;
• Неудовлетворенность – с внешними условиями;

Факторы, вызывающие удовлетворенность  Ф. Герцберг назвал мотиваторами, а  неудовлетворенность – гигиеническими.

 

 

Таблица 4

Двухфакторная теория Герцберга

Гигиенический фактор	Мотиватор
Вознаграждение (з/п) Гарантии рабочего места Условия труда Статус  Деятельность  компании Качество руководства Качество внутрифирменных  отношений	Достижения Признание Ответственность Продвижение по службе Работа как таковая Возможность роста

 

При отсутствии или недостаточном  присутствии гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность  работой. В тоже время если они  присутствуют в достаточной мере, то сами по себе не могут мотивировать человека на что – либо. Совершенно иначе себя проявляют мотиваторы. Их отсутствие из отсутствие или неадекватность не приводит к неудовлетворенности работой. Однако наличие их в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует  работников на эффективную деятельность.

Герцберг был первым, кто  сформулировал мысль о том, что  существуют факторы, которые только поддерживают разумный уровень мотивации. Вместе с тем, как и модель Маслоу, теория Герцберга имеет слабые стороны. Ее недостатки связаны в первую очередь  с методом исследований. Кроме  того, критики Герцберга считают, что его теория имеет ограниченный характер. В отличии от Маслоу, автор следующей теории – Д. Мак – Клелланд – считает, что люди острее всего испытывают три потребности: во власти, успехе и причастности. Особое значение в теории Мак – Клелланда придается мотивации достижения. Для людей, которые имеют такую потребность, характерно следующее:

• Они избегают слишком легких и слишком трудных для исполнения целей, предпочитая ставить перед собой умеренные задачи;
• Предпочитают иметь быструю и надежную оценку их работы;
• Любят брать на себя ответственность за решаемые проблемы.

Другой важной потребностью Мак – Клелланд считает потребность  во власти. Она выражается, по его  мнению, в желании воздействовать на других людей. Такие люди проявляют  себя как откровенные и энергичные работники, которые не бояться конфронтации и стремятся отстаивать свои позиции.

Мотивация на основании потребности  в причастности, по – мнению Мак  – Клелланда, схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди стараются  быть дружелюбными, придают большое  значение взаимопониманию, стараются  оказывать помощь другим. Они предпочитают работу, которая не ограничивает межличностные  отношения.

В отличии от Маслоу, К. Альдерфер предложил трехуровневую иерархию потребностей и назвал ее ERG – по начальным буквам уровней:

• Существование (existence) – данный уровень объединяет физиологические и иные материальные потребности человека;
• Родственность (relatedness) – потребности в межличностном взаимодействии, отношениях и оценки;
• Рост (growth) – потребности развития и саморазвития.

Теория Альдерфера отличается от теории Маслоу не только количеством  уровней иерархических потребностей. По Маслоу, каждый последующий уровень  начинает мотивировать поведение человека только после удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Согласно же теории Альдерфера, движение идет не только вверх  по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или препятствие, встречающиеся  на пути удовлетворения потребностей более высокого уровня, влекут за собой  актуализацию потребностей более низкого  уровня.

Таким образом, теория Альдерфера предполагает, что индивиды склонны  ориентироваться на достижение одного из трех уровней потребностей. Это допущение увеличивает возможности для менеджера при мотивации работников.

Так же, существуют процессуальные теории мотивации и первая из них  – теория ожидания Врума. Развивая идеи предшественников, ученый дополнил и существенно развил представление  о трудовой мотивации. Он попытался  дать детальное и системное описание структуры процесса труда и его  мотивов. Ученый исходил из того, что  приступая к работе, человек думает, прежде всего, о том, что он должен сделать, т.е. о результате первого  порядка. Определив, что нужно сделать, он оценивает свои усилия, необходимые  для того, чтобы добиться нужного  результата в работе. При этом человек,

во – первых, думает о том, в какой степени он контролирует ситуацию. Другими словами, человек оценивает вероятность взаимосвязи между своими усилиями и результатом работы. Во – вторых, он стремится представить, что он может получить вследствие достижения определенного результата, т.е. результат второго порядка. Однако само действие необязательно может привести к желаемому результату. Это лишь вероятность. Возможную степень связи между результатами действия и их последствиями. В. Врум обозначает это термином «инструментальность». По сути, речь идет о вероятности, показывающей степень связи между достижением определенного результата и последствием, которое может иметь для работника некую ценность, быть как желательным, так и неприятным. В связи с этим вероятность оценивается в диапазоне не от 0 до 1, а в диапазоне от -1 до +1 (работник может получить премию, не получить ее или быть оштрафованным).

Указывая на это обстоятельство, Врум выделяет важную особенность человеческой мотивации, базирующихся на потребностях, лежат широкие обобщения, позволяющие  предсказать наиболее сильные побуждения или неудовлетворенные потребности  работников, то теория Врума предполагает, что менеджер может выделить из набора различных поощрений индивидуальные предпочтения сотрудников и проанализировать их изменения.

 

 

 

Таблица 5

Некоторые комбинации валентности, ожидания и инструметальности

 

Ситуации	Валентность	Ожидание	Инструментальность	Мотивация
1	Высокая положительная	Высокое	Высокая	Сильная
2	Высокая положительная	Высокое	Низкая	Умеренная
3	Высокая положительная	Низкое	Высокая	Умеренная
4	Высокая положительная	Низкое	Низкая	Сильная
5	Высокая отрицательная	Низкое	Низкая	Сильная
6	Высокая отрицательная	Высокое	Низкая	Умеренная
7	Высокая отрицательная	Низкое	Высокая	Умеренная
8	Высокая отрицательная	Высокое	Высокая	Сильная

Как видно из таблицы, наиболее сильную мотивацию дает комбинация при высокой положительной  валентности, высокой степени ожидания и высокой инструментальности. Если желание поощрения высоко, но какая  – либо из составляющих триаду формулы  низка, мотивация будет умеренной(ситуация 2 и 3). В том случае, когда значение ожидания и инструментальности невелики, мотивация окажется слабой, даже если поощрение имеет высокую валентность. (Ситуация 4)

 

Чтобы у сотрудника была высокая мотивация реализовать  желательный для организации  тип поведения и показать высокие  результаты работы…

 

• Ожидание должно быть высоким. Сотрудник должен полагать, что его старания приведут к высоким показателям функционирования. (Усилия)
• Инструментальность должна быть высокой. Сотрудники должны считать, что им необходимо реализовать желательный тип поведения на высоком уровне, чтобы добиться нужных результатов.