Мотивация топ-менеджеров компании для достижения стратегических целей на примере компании ЗАО «Аспект»

Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется  возможность пользоваться служебным  транспортом, сотовым телефоном, медицинской  страховкой и другими услугами, стоимость  которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному  мнению о том, что социальный пакет  для топ-менеджера не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Важно, чтобы компания помогала решать личные проблемы руководителя. Как правило, руководители высшего  звена управления сильно загружены, и нужно создать условия, при  которых у них бы не болела голова о других проблемах. Речь идет, например, о медицинском обслуживании сотрудника и членов его семьи или решении личных проблем руководителя, например устройстве ребенка в детский сад.

Целесообразно построение социального  пакета в результате регулярного  проведения анкетирования или опросов  менеджеров, что позволяет максимально  учесть их интересы и создать комфортные условия.

Практика показывает, что  набор льгот, который топ-менеджеру кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам сотрудников. В рамках исследования социального пакета одного из предприятий, который был разработан руководителем кадровой службы и считался оптимальным, выяснилось, что только один элемент (медицинская страховка) был важен для большинства сотрудников. Все остальные элементы пакета набрали менее 10% голосов. Другими словами, большинство льгот не были востребованы сотрудниками, хотя их обеспечение стоило предприятию немалых денег.

Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального  пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

· признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;

· доверие и делегирование  полномочий;

· известный бренд компании;

· стабильно развивающийся  бизнес;

· долгосрочные перспективы  в карьере;

· обучение;

· корпоративную культуру.

В начале 2004 года компании «Экопси» и «Росэксперт» провели исследование среди 200 топ-менеджеров российских компаний. В ходе исследования было выявлено, что при поиске нового места имеют значение следующие факторы (в порядке их приоритетности) [9]:

· размер фиксированного оклада;

· содержание работы;

· возможность карьерного роста;

· стабильность и положительная  динамика развития бизнеса;

· корпоративная культура.

Практика построения мотивационных  схем для топ-менеджеров компании показывает, что наиболее эффективны следующие  нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности  реализовать собственные идеи, а  также сложность и масштаб  решаемых задач.

2.2. Стимулирование топ-менеджеров 

на примере российских предприятий

Опционные программы в  России - относительно новое явление. Еще три года назад случаи предоставления опционов своим сотрудникам были единичными. В последнее время  опционы получили распространение  и в «голубых фишках» российского  фондового рынка, и в компаниях  со слабой ликвидностью акций, и в  транснациональных корпорациях. По мнению инвестиционных аналитиков, само наличие опционной программы  может повысить стоимость компании, особенно если она котируется в Нью-Йорке.

Опцион - это всего лишь один из инструментов долевого участия  сотрудников в капитале компании, пришедший на смену партнерству  и простому акционированию сотрудников. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия менеджеров и в  собственности, и в прибыли. Главная  цель опционных выплат состоит в  том, чтобы увязать оплату труда  с эффективностью функционирования, чтобы топ-менеджеры получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса. Многие российские компании сейчас на подъеме и хотели бы, чтобы менеджмент разделил успех корпорации.

В МТС при первичном  размещении сразу было выделено 0,6% акций под опционную программу, из которых большая часть уже  выделена менеджменту в виде опционов. Андрей Брагинский, директор по связям с инвесторами, говорит, что основная задача - нацелить руководство на долгосрочный рост капитализации и повысить лояльность сотрудников к компании. Сотрудник получает и денежные выгоды, и психологические, поскольку рассматривает успех МТС как свой собственный. Конечно, материальная выгода от изменения цены акции во многом зависит от конъюнктуры рынка мобильной связи, но все, что касается самой компании - в силах ее руководства.

«Вымпелком», одним из первых реализовавший опционную программу, выделил под нее 250 тыс. акций, которые были распределены между топ-менеджерами компании. В настоящий момент, по условиям действия программы, топ-менеджеры могут реализовать свои опционы. Цель опционной программы проста. Это мотивация топ-менеджеров на конкретный результат, на успех компании в целом, причем на успех не только в понимании самих менеджеров, а, прежде всего, в понимании рынка и инвесторов, которые голосуют своим долларом, повышая или понижая капитализацию компании.

"Сейчас в нашей организации  действует программа фантомных  опционов, - говорит директор по  персоналу компании "Вымпелком" Марина Новикова. - Основная разница между реальным и фантомным опционом состоит в том, что в первом случае у участника существует возможность выбора: или получить премию, которая рассчитывается из курсовой разницы, или выкупить полагающийся пакет по цене предоставления. В фантомной программе возможность выбора отсутствует, то есть участник может получить премию, но не имеет возможности приобрести "настоящие" акции. Длительность программы - два года. Например, сумма премии фантомного опциона 2002 года рассчитывается из разницы стоимости акций на начало 2003 и на конец 2004 года. При этом рост стоимости акций для расчета премии имеет ограничитель - не более $10 на одну акцию в год".

В обоих телекоммуникационных гигантах топ-менеджер получает опцион по существующей на данный момент рыночной цене акций. Если акции растут, то при  реализации этого опциона разница  в стоимости данного пакета и  является вознаграждением менеджера. Именно на этом основана материальная заинтересованность в том, чтобы  росла общая капитализация компании, а с ней и стоимость опциона.

Лояльность менеджмента  особенно актуальна сегодня, когда  экономический рост порождает дефицит  высококвалифицированного персонала. Как следствие, растут компенсации  и текучесть кадров. А опционные  программы позволяют решить обе эти проблемы.

Яков Коп, директор по персоналу  ОМЗ, считает важным, чтобы условия  опционного соглашения были реалистичными: «Программа рассчитана не на обман, а  на конструктивную работу. Мы ставим задачу, которую надо выполнить (то есть добиться за три года стоимости в $11 за акцию  ОМЗ). Если такую задачу перед собой  не ставить, нет смысла ни приглашать менеджеров, ни вообще работать». Коп  признал, что опцион имеет значение не только в плане денежной мотивации, поскольку существует значительный выигрыш между ценой опциона  и ценой акции, но и в плане  создания командного духа в компании: менеджер участвует в деле как  в своем собственном: «Важная  цель - сформировать команду, способную  добиться заявленных нами результатов. Сейчас формируется серьезная управленческая команда, частью из «своих» людей, частью - из специалистов со стороны. Мы очень  долго ее набирали и считаем, что  эта команда должна добиться желаемого. Нужно иметь в виду, что, если менеджер бросает свою команду, он не получит  ничего». Это не касается ухода по состоянию здоровья или перемещению  внутри компании, а, скорее, перехода к  конкурентам, серьезных ошибок в  работе и иных подобных причин ухода. Если менеджер увольняется по уважительной причине, его участие в опционной  программе может продолжиться в  полном объеме, подчеркнул Коп.

В российском представительстве  компании Procter and Gamble в настоящее время также проходит программа размещения опционов на акции глобальной корпорации в рамках долгосрочной программы материнской компании.

Довольно масштабная программа  по размещению опционов прошла в IT-холдинге IBS. Его акции еще не котируются, но уже более 30% сотрудников получили опционы. Для неторгуемой компании определить стоимость акции довольно проблематично, и для этого компании пришлось проводить экспертный расчет. Программа позволяет поощрить лучших сотрудников, а материальные выгоды от продажи акций сотрудники смогут получить только после IPO.

На ЮКОСе такая программа существует уже несколько лет, первый ее этап начался в 1998 году. Сейчас в этих опционных программах задействовано более 3,5 тыс. человек. Нужно заметить, что в большинстве российских компаний число участников опционных программ не превышает тысячи человек. Эта программа - по-настоящему публичная. С 2000 года эта программа существует не в варианте АDR для ограниченного числа людей, как пытались сделать многие, а в варианте Stock Option, это - совсем другой уровень.

В компании существует несколько  различных программ. Отдельная программа - для менеджеров, есть и другая, в  которой участвуют не только менеджеры, но и высококвалифицированные специалисты. Здесь задействован не только московский аппарат компании, но и многие сотрудники из регионов. В одной из программ участвуют даже высококвалифицированные  рабочие, и их не мало, более тысячи.

Российский бизнес в своем  большинстве использует только краткосрочную  мотивацию. Вопросы пенсионного  обеспечения и так далее - это  классические формы управления персоналом, не относящиеся к долгосрочной мотивации. Это лишь некая социальная поддержка.

Однако вся мировая  практика долгосрочной мотивации построена  на выделении работникам акций в  той или иной форме. Это позволяет, во-первых, сплотить интересы работников и акционеров, поскольку они начинают добиваться единой цели - повышения  капитализации компании. Во-вторых, повышается идентификация работника  с компанией, поскольку он наделяется акциями в форме, которая зависит  от конкретной программы. В-третьих, он начинает реально осознавать, каково его влияние на работу компании в  целом, происходит слияние интересов  сотрудника и компании. Работник видит  особое отношение компании к своему труду, право на опцион - отражение  значимости твоего труда для всей компании. Это очень сильно мотивирует людей: не сумма, которая тебе достается, а именно признание. Кроме того, опцион - очень серьезный фактор в создании благоприятной корпоративной культуры. Опцион помогает удерживать ценные кадры, но это - не главная его цель.

С другой стороны, такой сотрудник, как и всякий акционер, несет риски, связанные с конъюнктурой рынка. Это вполне нормально: человек разделяет  не только успех, но и трудности своего работодателя. Таков рынок, таков  весь современный мир. Если компании плохо, у тебя есть стимул сделать  так, чтобы ей было хорошо.

Важен именно долгосрочный характер опционной мотивации. Вы получаете  прибыль не только сегодня - завтра, или бонус по окончании года, но прибыль распространяется на несколько  лет вперед. Если ты остаешься с  компанией, то надолго получаешь  дополнительный фактор мотивации. Акции  можно продать или получать с  них доход, но при любом варианте остается связь интересов работника  с ростом курса акций и ростом капитализации всей компании. Это  общее правило, которое существует в любой цивилизованной западной стране. Разумеется, опционные программы сопутствуют традиционному компенсационному пакету.

Получение опциона в нашей  компании напрямую связано с позицией, которую занимает менеджер. Новый  руководитель получает опцион в зависимости  от уровня, то есть, от его влияния  на капитализацию компании. Топ-менеджер имеет право на опцион через год  работы. Если речь идет о регионах, то там такое право нужно заслужить. Необходимо отработать в компании не менее пяти лет, ведь взаимосвязь  такого работника с капитализацией не слишком серьезна. Наделение акциями - знак признания со стороны компании результатов твоего труда, особых заслуг. Добиться их, практически, невозможно в первый год работы в компании на должностях рабочего или технического работника.

Опцион очень эффективное  вложение в человеческие ресурсы. На первом этапе могут быть трудности, потому что многие помнят приватизацию, когда всем выделялись бесплатные акции. Через какое-то время появляются реальные положительные результаты, связанные со всеми описанными причинами. То есть, опцион, безусловно, оправдывает  возложенные на него задачи и затраченные  средства. Когда лучшие работники  чувствуют свою непосредственную связь  с компанией, это однозначно повышает эффективность их труда.

Таким образом, мотивирующая роль опционных программ в российском бизнесе признается все большим  числом компаний. Единственным препятствием на пути развития таких программ являются колебания курсов акций и общее  падение капитализации в некоторых  отраслях, таких как высокие технологии или авиаперевозки. Остается надеяться, что российская экономика, несмотря на общемировой экономический спад, сможет поддержать устойчивый рост. От него выиграют компании, а значит, и  все, кто в них работает и ими  владеет.