Мотивация топ-менеджеров компании для достижения стратегических целей на примере компании ЗАО «Аспект»

(Показатели функционирования)

 

• Валентность должна быть высокой, для чего сотрудники должны стремиться к результатам, которые они получают, если показатели их работы будут высокими (Результаты)

 

Усилия à Показатели Функцииà Результаты

 

 

Особый случай представляет собой отрицательная валентность (ситуации 5-8). Например, некоторые работники не стремятся к повышению в должности. В то же время при разных значениях ожидания и инструментальности сила уклонения может принимать различные выражения и в конечном счете измениться под воздействием непосредственного опыта сотрудника и опыта его коллег.

Хотя теория Врума не отдает конкретных решений мотивационных  проблем, она помогает менеджерам понять взаимосвязь личных целей и целей организации, заставляет их задуматься о том, как протекает в сознании их подчиненных процесс мотивации.

Авторство другой процессуальной теории – теории справедливости –  приписывают С. Адамсу. Она существует почти столько же, сколько и теория ожидания. Однако обратили на нее внимание только недавно.

Эта теория основана на положении  о том, что большинство работников заинтересованы не только в удовлетворении своих потребностей, но и в справедливости системы вознаграждения.

Справедливость и несправедливость зависят от того,  насколько вклад в работу того, насколько вклад в работу того или другого индивида и получаемая им отдача отличаются от вклада и получаемой отдачи другого работника. Схематично это можно выразить в виде формулы:

 

• Отдача, получаемая индивидом/ Вклад индивида

=

Отдача, получаемая другим работником/ Вклад другого  работника

При этом в понятии «вклад»  входят возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно трудится. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой.

Можно сделать вывод, что  мотивация трудовой деятельности –  это причины, определяющие поведение  человека в процессе труда.

Две составляющие – когда  человек может что-то делать и  хочет выполнять конкретную задачу – взаимосвязаны. Нужно мотивировать сотрудника, чтобы он работал именно в этой компании и занимался конкретной деятельностью, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее  вознаграждение и признание. В связи  с этим, чтобы не было такого риска, что вы выучите человека, а он уйдет в другую компанию, очень  важна именно система мотивации и ее стимулирование.

    Опираясь на эти теории и на механизмы мотивации можно обратить внимание на то, что мотивация может быть как экономическая, так и социальная.

Большой западный и отечественный  опыт свидетельствует о постоянном поиске новых возможностей мотивации  персонала. Одним из вариантов является так называемое дополнительное стимулирование, которое выражается в ряде социальных программ. В этом случае имеет место  и экономическая и социальная мотивация.

Подводя итог, можно сказать, что исследование структуры мотивации  персонала целесообразно проводить  по схеме «Собеседование (интервью) – анкетирование - собеседование». Собеседование дает возможность  более глубокого анализа представления  работников о факторах удовлетворенности  трудом и собственных трудовых ценностях. 

 

 

1.2 Роль мотивации в  стратегическом менеджменте

Одним из важнейших вопросов реализации стратегических планов фирмы  является стимулирование или мотивация  их выполнения. На первом этапе этой работы определяются затраты на мотивацию  по одному из следующих методов:

*метод исчисления от наличных средств или возможностей;

*метод исчисления в процентах к сумме продаж;

*метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную    мудрость отрасли;

*метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.

Мотивация сопровождает все  виды деятельности по разработке и  реализации стратегических планов: разработку концепции маркетинга, информационное обеспечение, исследование рынка, стимулирование повышения конкурентоспособности  товара, организацию разработки стратегии  фирмы, оперативное управление реализацией  стратегических планов. Средства мотивации  по каждому направлению могут  подразделяться на две части: I ) на оплату всех расходов по решению данной задачи (например, оплата маркетинговых исследований, разработка стратегии и т. п.) и 2) на дополнительную оплату или премирование работников любых подразделений фирмы, участвующих в реализации стратегических планов. Например, конструкторы получают зарплату и премию за выполнение своих задач, но если они еще выполнили свои задания из стратегических планов с учетом требований концепции маркетинга, то должны быть стимулированы дополнительно и за это. Выполнять любую работу с ориентацией на потребителя очень трудно, поэтому качество и напряженность труда необходимо стимулировать. Размер премии определяется дифференцированно. Кроме материального стимулирования, применяются и моральные стимулы. Среди направлений стимулирования специалисты особо выделяют стимулирование достижения конечных результатов стратегии фирмы.

Повышение уровня организованности работ по выполнению стратегических планов обеспечивается не только применением  сетевых методов планирования и  управления, но и анализом и оценкой принципов рациональной организации производственных процессов. Напомним, что к этим принципам относятся пропорциональность, параллельность, непрерывность, прямоточность, ритмичность частичных процессов, факторами, выполнения которых являются унификация, специализация и автоматизация.

 

 

II Глава

2.1 Проблемы мотивации на примере компании

ЗАО «АСПЕКТ»

 

За годы своего существования  АБ «АСПЕКТ» (ЗАО) проделал огромный путь, несмотря на все трудности и потрясения в экономике страны, сохранив и  приумножив свой капитал и доверие  многочисленных клиентов.

Сегодня АБ «АСПЕКТ» (ЗАО) представляет собой универсальный клиентский банк с высоким финансовым потенциалом  и деловой репутацией.

Банк входит в систему  страхования вкладов.

АБ «АСПЕКТ» (ЗАО)  является одним из крупнейших банков Москвы  по размеру собственного капитала, который увеличивается с каждым годом благодаря рентабельности всех  операций, проводимых банком, а по результатам финансовой деятельности занимает прочные позиции надежного  банка. 

Доказательством доверия  со стороны клиентов служит увеличение денежных средств на расчетных счетах клиентов. Отсутствие проблем с ликвидностью позволяет Банку своевременно проводить  платежи, выполнять все обязательства  перед клиентами, оказывая при этом полный комплекс финансовых услуг.

АБ «АСПЕКТ» (ЗАО)  осуществляет прохождение платежных документов по г. Москве и Московской области в установленные законодательством сроки. В Банке действует автоматизированная система «Клиент-Банк», позволяющая управлять банковским счетом, не выходя из своего офиса.

Исторически деятельность Банка  связана с развитием г. Москвы и активным его участием в таких городских программах как: "Жилищное строительство", "Комплексная программа промышленной деятельности", "Комплексная программа развития и поддержки малого  предпринимательства".   При финансовой поддержке Банка построен ряд торгово-деловых центров: «Останкино», «Миллион мелочей» в Бибирево, осуществлено  строительство плавательного бассейна в районе «Южное Медведково» и др.  Банк активно сотрудничает с Префектурой СВАО г Москвы в осуществлении Программы развития и поддержки малого предпринимательства.

Благотворительная деятельность Банка носит строго адресный характер, приоритетом которой является финансовая поддержка ежегодных фестивалей творчества детей-инвалидов, организаторами которых являются Комитет общественных связей Правительства Москвы, театр  им. М.Ермоловой и Московский городской  клуб инвалидов «Контакты-1».

Успешная деятельность Банка  в условиях непрерывного изменения  структуры экономики страны и  перестройки банковской системы  России обеспечивается профессиональным подходом к решению задач, стоящих  перед Банком.

Но, даже не смотря на дальнейшие перспективы, любая компания должна мотивировать своих топ-менеджеров на достижения стратегических целей, так как эффективность работы компании во многом зависит от того, насколько топ-менеджмент заинтересован в результатах своего труда. Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников. Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач.

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией  специалистов по оплате труда («World at Work»), система мотивации любой категории сотрудников, в том числе топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление). Единственный элемент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджеров, - это оклад (естественно, его размер при этом существенно различается).

Говоря о принципиальных различиях систем мотивации топ-менеджеров и рядовых сотрудников, можно выделить следующее.

1. возможность прямо влиять  на конечные результаты деятельности  компании, а также измеримость  данных результатов позволяют  построить систему мотивации  топ-менеджеров на базе объективных  показателей, характеризующих результаты  деятельности компании. Это не  всегда применимо при мотивации  рядовых сотрудников;

2. для топ-менеджеров характерен  более продолжительный период, за  который оценивается их деятельность. Если для сотрудников нижнего  уровня период оценки может  колебаться от месяца до квартала, то для руководителей высшего  звена он составляет от года  до трех;

3. система мотивации топ-менеджеров  должна быть ориентирована на  достижение целей, поставленных  собственниками бизнеса, в то  время как остальной персонал  ориентирован на решение локальных  внутрифирменных задач;

4. размер вознаграждения  должен быть достаточно большим.  В силу высокой профессиональной  квалификации, а также деловых  и личностных качеств топ-менеджеры практически всегда имеют несколько предложений о трудоустройстве. В большинстве компаний переменная часть вознаграждения топ-менеджеров составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и вынужден нести большие риски.

Поэтому мотивация топ-менеджера  должна быть важна для опытного руководителя.

От работодателя требуется  выстроить бонусную схему таким  образом, чтобы менеджеры четко  понимали, что дополнительное вознаграждение является результатом выполнения определенных бизнес-задач. Во многих российских компаниях премии выплачиваются на основе субъективной оценки владельцев и зачастую зависят от личных симпатий

вязать бонусы и ключевые показатели деятельности, установленные  для топ-менеджеров, можно следующим  образом. Сначала определяется текущее  значение выделенного показателя, затем  устанавливается его целевое  значение на будущий год и разрабатывается  шкала зависимости размера бонуса от фактически достигнутого значения показателя. К примеру, в прошедшем году средняя стоимость привлеченных кредитов составила 11% годовых. На будущий год в соответствии со стратегическими целями компании перед финансовым директором стоит задача снизить стоимость кредитов до 10% годовых. В случае достижения поставленной задачи будет начислен бонус в размере 100% от месячной фиксированной заработной платы.

В состав переменных краткосрочных  выплат, как правило, входит несколько  бонусов, ориентирующих менеджера  на решение наиболее важных задач. Варьируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность задач [10].

Ключевые показатели могут  быть индивидуальными и коллективными, то есть привязанными к работе целого отдела. Первые нацелены на мотивацию  работника, а вторые - на улучшение  корпоративного взаимодействия, поскольку  ничто так не делает работу коллектива сплоченной, как общие финансовые интересы.

Система бонусной мотивации  должна быть неразрывно связана со стратегическими задачами компании.

Одним из ключевых вопросов мотивации является определение  размера бонуса, выплачиваемого каждому  сотруднику. С одной стороны, собственник  не заинтересован платить слишком  много, а с другой - недостаточное  вознаграждение может послужить  причиной для увольнения по собственному желанию. При всем многообразии вариантов  существуют две схемы, по которым  можно определить размер премиальных.