Мотивация сотрудников на примере банка

     В результате групповой работы может быть получен продукт разного уровня и разного качества .  Это зависит и  оттого,  какая  задача  была поставлена,  и  от  возможностей  группы.   В  одних  случаях  мы  можем ограничиться  простым  обменом  мнениями  по  заданной  теме,  в  других добиться  согласования  позиций  и  выработки  общих  точек  зрения.   В качестве наиболее привлекательной цели мы  видим  создание  положения  о системе  мотивации,  которое  стало  бы  затем  нормативным  документом,

определяющим деятельность руководителей в данной  сфере.  Для  внедрения системы  мотивации  особенно  важно  то,  что  ей   будут   пользоваться руководители, которые сами ее разрабатывали.

     Таковы в общем виде наши представления о том, каким образом могут углублять свои  знания  в  области  управления  персоналом  руководители банка. Разумеется,  все эти мероприятия  проводятся на фоне существующей организационной  культуры, сложившихся в организации традиций и норм,  и это необходимо учитывать при работе с руководителями..

      Наш опыт  показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия для  обмена опытом , активизации интеллектуальных и   творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем стимулирования, мотивации  работников  к  эффективному  труду, наряду с материальными эффективно используются социально-психологические стимулы:

      - создание  в коллективе положительной   психологической  атмосферы,

способствующей  сплочению  сотрудников   и   нацеленности   на   решение

поставленных производственных задач;

      -формирование  у работников клиентоориентированной  направленности

в работе, выделение приоритетов  качественного обслуживания клиентов;

     -закрепление в коллективах творческого отношения к труду,

поощрение разумной инициативы и творческой активности,  направленной  на

решение стоящих перед  коллективом задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ мотивации персонала на  примере ОАО Сбербанк России

2.1. Общая  характеристика ОАО Сбербанк  России

Система мотивации персонала  – одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно  зависят от миссии и стратегии  организации, взаимоотношений между  владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение  идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний  и т. п. На мотивацию сотрудников  любой организации действуют  многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние.

Объектом исследования данной курсовой работы является открытое акционерное  общество Сбербанк России. ОАО Сбербанк России представляет собой развитую инфраструктуру, с широкой филиальной сетью по всей территории России. Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы  страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2011 г.).

Высококвалифицированный персонал Банка является одним из его основных ресурсов и конкурентных преимуществ.

Кадровая политика Банка  направлена на формирование и совершенствование  человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес-моделью, создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников  в каждом подразделении и филиале  Банка.

Сбербанк России является социально ответственным работодателем, создает условия для профессионального  и личностного развития сотрудников.

В 2009 году в рейтинге работодателей  РБК «Top-50 работодателей мечты  для молодых специалистов» Сбербанк России занял высокую позицию, поднявшись с 22-го на 4-е место. Вхождение Банка  в первую десятку наиболее популярных работодателей России признано «прогрессом  года».  Данный результат стал возможен благодаря эффективной работе по реализации Стратегии развития Сбербанка России до 2014 года, в которой улучшение условий труда и повышение привлекательности Сбербанка как работодателя являются важными составляющими.

Как любая современная  организация Сбербанк России большое  внимание уделяет своим сотрудникам. В частности большое внимание уделяется вопросу мотивации  сотрудников. В 2008 году в Сбербанке  России стартовала новая программа  развития - Производственная структура  Сбербанка (ПСС). В рамках ПСС именно мотивации сотрудников отвелось большое место. Мотивация – один из шести модулей программы ПСС.

Цель данного модуля:

• повысить мотивацию сотрудников путем нематериального стимулирования
• увеличить заинтересованность сотрудников в достижении результата
• повысить удовлетворенность сотрудников от работы

 

 

2.2. Анализ  форм и методов мотивации в  ОАО Сбербанк России

Целью анализа действующей  системы мотивации персонала  является выявление ее недостатков  и принятие мер для изменения  положения к лучшему.

 

Основной акцент в системе  стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом  минимальный размер оплаты труда.

Должностные оклады руководителям, заместителям руководителей, специалистам устанавливаются в соответствии с должностью и квалификацией  работника. Премирование работников осуществляется ежемесячно, ежеквартально и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

Для поддержания уровня квалификации работников регулярно проводится обучение. По результатам обучения разрабатывается  план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем  совершаются кадровые перестановки.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется  административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Оплата труда - составной  элемент системы мотивации персонала  и всей системы управления организации  в целом. Значит, целесообразно рассматривать  данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление  целей деятельности руководства  компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать  вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

Перед системой оплаты стоят  следующие задачи:

1) Повышение интенсивности  труда работника;

2) Заинтересованность работника в выполнении плановых заданий, для достижения высокого конечного показателя деятельности филиала;

3) Контроль и оценка деятельности сотрудника;

4) Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

 Опрос, проведенный в ВСП, показал, что ведущим мотивом сотрудников является материальное стимулирование. В сегодняшних условиях сотрудники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой. Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ОАО Сбербанк России, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Между тем в филиалах ОАО  Сбербанка России достаточно хорошо развито моральное стимулирование, например: присваивание за достигнутые  результаты званий, поощрение наградами  и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы, работники  привлекаются к управлению организацией (дни самоуправления), применяется  выдача новогодних подарков для детей  сотрудников, предоставляются льготные путевки в детские лагеря.

 

 

В каждом структурном подразделении  банка есть различные номинации, которые присуждаются сотрудникам  по итогам дня, недели, месяца.

Возможные номинации:

• За качество обслуживания:

ü Самый Приветливый Сотрудник. Каждый клиент может оставить комментарии по его обслуживанию. В течение дня листы обратной связи опускаются в специальный ящик при входе в ВСП. По окончании  рабочего дня подводится итог кто из сотрудников набрал наибольшее количество «улыбок»

ü Улыбка Дня

• За применение инструмента «5С»:

ü Чистюля Дня

• За лучшие показатели по продажам:

ü Лучший Продавец

• За успехи, давшиеся с большим трудом:

ü Шаг Вперед

• За оказание помощи коллегам:

ü Лучший Наставник

ü Скорая Помощь

• За количество поданных инициатив:

ü Самый инициативный. Каждый из сотрудников ВСП может внести свои предложения по улучшению качества обслуживания клиентов и улучшению условий работы персонала

 

Виды поощрения сотрудников

• Грамоты, благодарности  лучшим сотрудникам по результатам месяца/квартала. Момент награждения  можно зафиксировать на фото и вручить победителю

• Фото лучшего сотрудника на ТВ-панели или на стенде

• Интервью с фото в газете «Сбережения» или в новостях на корпоративном портале

• Включение в резерв лучших специалистов для продвижения по карьерной лестнице

• Визиты и личные звонки руководства для поддержки и выражения благодарности сотрудникам

• Лучшим сотрудникам предоставляется право представить свой коллектив ВСП на общем собрании, рассказать об успехах, получить награду, которой удостоился коллектив

• Лучшим сотрудникам предоставляется право первым выбрать время в графике ежегодных отпусков и ежемесячном гибком графике работы

 

 

 

 

 

3. Совершенствование мотивации на ОАО Сбербанк России

 

Проведя анализ на примере  ВСП, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала  является система оплаты труда, также  было выявлено, что существующая система  оплаты труда не соответствует задачам  которые заявлены руководством банка. Значит, достижение целей, стоящих перед  системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности  системы.

Менеджмент использует в  системе оплаты труда концепцию  оплаты труда по результату (премиальную  оплату труда). Тем не менее, для более  эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности банка - прибыль, позволяющий учитывать  оплату труда с учетом вклада каждого  работника на основе разработанной  системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет  смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение  вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Формально в системе ОАО  Сбербанка уже существует функциональное дифференцирование. Но бумажные носители не подкреплены реальными действиями со стороны руководства. Принцип  оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий  подход, в том числе постоянная часть формируется по единому  корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного  функционала и филиала в целом. За основу целесообразно принять  подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом  деятельности.

Исходя из вышеуказанной  концепции, можно предложить следующий  подход в совершенствовании системы  оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации. Система  оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия  на основе выполнения работником своих  функциональных обязанностей. С целью  дифференциации при оплате труда  имеет смысл использовать учитывать  не только квалификации сотрудников (категории), но и стаж работы сотрудника. Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому  показателю присваивается оценка по пятибалльной шкале и определяется средний показатель, который и  позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий  год. Данный подход позволяет взаимно  связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более  эффективно в данной должности, так  как более добросовестное отношение  и рост квалификации плюс "преданность  фирме" обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим  образом:

1) Устанавливается БД (базовая  доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она  не увязывается с тарифной  ставкой и является пунктом  соотношения перевыполнения или  невыполнения своих должностных  квалификационных обязанностей;