Мотивация персонала

Показатели  позволяют определить ряд выводов  о значимости зарплаты для работника:

• зарплата крайне важный показатель их деятельности;
• в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;
• имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;
• работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;
• работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;
• сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника.
• зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;
• сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ЗАО, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

 

 

 

 

3 Рекомендации  по построению сбалансированной системы мотивации         персонала

3.1 Совершенствование мотивации на предприятии ЗАО «СтройГрупп»

 

Результаты  анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед  системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент  использует  в системе оплаты труда концепцию оплаты труда  по результату (сдельную оплату труда)[25].

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность[16].

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.

Четвертое: за основу целесообразно принять  подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя  из вышеуказанной концепции, предлагается следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ЗАО «СтройГрупп».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная  составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия  на основе выполнения работником своих  функциональных обязанностей.

С целью  дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

определить  квалификационные уровни работников в  рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с  интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается  проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация
2. Профессиональный опыт
3. Стаж работы
4. Ответственность
5. Овладение смежной профессией
6. Психологическая нагрузка
7. Физическая нагрузка
8. Условия труда.

По  каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет  взаимно  связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная  составляющая может формироваться  следующим образом:

Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей;

Система премиальных долей или бонусов  должна быть увязана с достижением  экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при  сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система  штрафных долей или бонусов  должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не  выход на работу

- нарушение  технологии

- брак

- поломка  механизмов, инструмента

- нарушение  дисциплины

- нарушение  принципов организационной культуры.

 Диапазон  премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

 При  определении доли прибыли на  формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

  Не ставится цель получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую зарплату.

Цель  предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет  иметь следующий вид:

 ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П – постоянная составляющая;

        КДУ – оклад по ставке;

       П/ - переменная составляющая;

ЗП  – зарплата;

        соотношение П/П/  - £ 70% / ³ 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме  с затратами при максимальных показателях ФОТ[24], что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия  имеет смысл использовать более  дифференцированную систему оплаты, которая, должна состоять из трех частей:

 Постоянной - должностной оклад с учетом  КДУ (квалификационного должностного  уровня);

 Переменной (А) – на основе оценки качества  работы сотрудника, так называемый  «доход по заслугам»;

  Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная  компонента должна дифференцировать профессионала  и начинающего при их равной степени  ответственного отношения к делу.

Переменная  составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении  к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ),  при этом увязывается с КДУ.

    В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная  составляющая (Б) определяется с целью  – увязать эффективную работу работника  участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент  определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе  его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б» – это  процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:                                                                          

Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

Оценку  личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия  при выполнении задач, связанных  непосредственно с зоной его  полномочий;

Оценку  его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения  (% дохода предприятия).

Данная  система обеспечивает:

  Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

 Проявление  инициативы, ответственности работника  с целью улучшения показателей  в рамках его функционала;

 Заинтересованность  работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную  деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Таким образом, в целях создания эффективной  системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

Дифференциация  оплаты труда:

• управленцы, то есть менеджмент;
• специалисты консалтинговых подразделений;
• основное производство.

• Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

• Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

• возможностей изменений;
• перспектив развития изменений;
• определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей  системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная  на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной  и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии  организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Анализ  оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: