Мотивация персонала

                                                           Мотивация

Деятельность                                                           Направленность

Рисунок 1 - Составные элементы мотивации

 

Неоспорима  связь мотива с конкретной ситуацией. Полученные в результате исследований результаты, показывают, что взаимосвязь деятельности (активности) человека и ее результатов  можно изобразить в виде кривой линии. Сначала при росте активности наблюдается рост результатов, далее на определенном показателе активности результаты остаются стабильными. Именно этот уровень и является оптимальным, на нем происходит достижение лучших результатов. Если же активность начинает превышать границы установленного оптимального диапазона, результаты деятельности становятся ниже. На основании вышесказанного можно сделать вывод, что основной задачей управленца является не наращивание активности персонала до максимального уровня, а поддержание её в границах наибольшей эффективности[23].

Нельзя  также забывать, что активность не гарантирует успешной мотивации. Деятельность работника, осуществляемая с высоким уровнем активности и старания, может не приносить результатов, если она направлена по неверному пути. Примером может являться ситуация, когда работник до конца не представляет себе целей своей работы. Тому может послужить ряд причин в числе которых, некомпетентное руководство, бесконтрольность. А также элементарная неосведомленность. Такое положение часто служит причиной для возникновения конфликта целей человека и организации.

Определения мотивации, даваемые разными авторами, имеют в своей основе общий принцип – под мотивацией всегда понимают активные движущие силы, которые и определяют поведение человека. Побуждение имеет двоякую природу – с одной стороны побуждение извне, с другой  стороны самопобуждение. Каждый поступок человека имеет в своей основе мотив. Таким образом для того чтобы получить от человека определенное действие, либо результат, необходимо затронуть его важные интересы, потребности в чем либо.

Мотив поведения объясняет, научно обосновывает интерес личности к определенной цели и к возможности ее достижения, а также дает человеку внутреннее объяснение его желанию действовать в определенном направлении. Это объясняет ситуацию, когда общий интерес, к примеру материальный, вызывает в разных людях различные мотивы[15].

Процесс мотивации является довольно интересным, но в то же время трудоемким психологическим  процессом. Сложность заключается  в оценке значимости потребностей для человека, кроме того внутренняя борьба различных потенциальных мотивов делает эту задачу сложной даже для самого работника.

Разницу в мотивах демонстрируют проведенные  исследования. Так, в условиях материального  благополучия, 20% исследуемых не станут работать, несмотря ни на какие условия. Из оставшихся 36% - пойдут на работу, чтобы избежать скуки и находится в коллективе, 14% из-за боязни «закопать свой талант». Всего 9% людей работа принесет чувство удовлетворенности трудом, творческой радости.

Мотивы  и потребности также варьируются  по возрасту, социальному статусу, уровню образования. Для пожилых большее значение имеют гарантии занятости, уважение. Высоко образованным людям важнее внутренние факторы мотивации как и занимающим высокие посты и имеющим высокий уровень дохода[17].

Мотивы  бывают внутренними и внешними. Внешний мотив формируется при воздействии других людей или обстоятельств. Им может служить как нечто материальное, например деньги и иные блага, так и нематериальное – уважение, слава. Внутренний мотив зависит от отношения человека к своему труду. В этом случае мотивировать человека будет возможность творчества, самосовершенствования, личностного роста.   

Внутренние  мотивы обусловлены стремлением  человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который  он поэтому желает сохранить, или избавиться от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние мотивы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежать этого. Таким образом, мотивы различаются еще и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным – наказание за ее невыполнение; позитивный внутренний мотив – увлекательность дела, которым он занимается, а негативный – его рутинный характер, вследствие чего от занятости им человек стремиться избавиться.

Необходимо  заменить, что между мотивацией и  результатом человеческой деятельности нет однозначной зависимости, так  на него влияет множество случайностей и субъективных моментов, таким как способности человека, непонимание им ситуации, настроение в данный момент, третьи лица.

 

1.2 Характеристика  теорий мотивации труда

 

Существует достаточно большое количество различных теорий, пытающихся дать объяснение такому явлению как мотивация. Существующие теории мотивации принято делить на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т. е. как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий – теории содержания мотивации, вторая группа – теории процесса мотивации.

Первая  из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу, сформулированная им в 1940-х гг. и уточнённая впоследствии психологом Г. Мурреем[7]. В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно разделить на пять групп и расположить в виде строгой иерархической структуры: физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.; потребности в безопасности и защищённости; социальные потребности (в общении и др.); потребности в уважении и признании; потребности в самовыражении[26].

Первые две группы потребностей первичные (без их удовлетворения невозможна нормальная жизнедеятельность), а следующие три – вторичные. По мнению Маслоу, механизм мотивации  действует таким образом, что  пока не будут удовлетворены (хотя и  не обязательно полностью) потребности низшего уровня, потребности более высокого уровня либо бездействуют, либо действуют в качестве мотиваторов недостаточно сильно.

В практическом плане  из этой теории можно сделать следующие  выводы.

Для воздействия на поведение  человека следует сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная. Затем следует продемонстрировать работнику возможности организации в удовлетворении этой потребности. Так, например, если вы установите, что один из ваших работников стремиться стать мастером (потребность в самоутверждении), то используйте этот стимул поведения, сказав: «Если вы хорошо выполните порученное задание, я буду рекомендовать вас на эту должность, как только она освободится».

 Следует  помнить, что ориентация работника может быстро переключиться с одной потребности на другую. Например, у рабочего, для которого утром главной была потребность в самоутверждении, днем основной может стать потребность в безопасности, поскольку прошел слух о предстоящем массовом увольнении. Следовательно, если вы заинтересованы в этом работнике, необходимо поменять форму его мотивации.

 Структура потребностей человека  определяется его местом в  социальной структуре или ранее  приобретенным опытом. Следовательно,  между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Поэтому менеджер должен владеть большим арсеналом различных приемов и методов мотивации.

Труды Мэйо и особенно его раскрытие Гипотезы Толпы  проложили путь для разработки известной  классической Теории Х и Теории Y Дугласа Мак-Грегора. Результатом  размышлений Мак-Грегора явилась  разработанная им теория человеческого  поведения, названная Теорией Y. Эта теория допускает, что люди по природе не ленивы и не ненадежны. Она доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации[19]. Следовательно, наиглавнейшей задачей управления должно быть открытие этого потенциала в людях. Люди при правильной мотивации могут достичь своих целей лучше, направляя свои собственные усилия к достижению корпоративных целей.

С развитием экономических отношений  и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводятся потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. Мак-Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трём факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию[6]. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т. д.

Ещё одной теорией, исходящей из содержательной концепции мотивации, является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная во второй половине 1950-х годов. Он показал, что мотивирующими факторами служат как удовлетворённость, так и неудовлетворённость тех или иных человеческих потребностей, причём нарастание одной и убывание другой являются двумя самостоятельными процессами. Процесс мотивации осуществляется с помощью двух групп факторов: мотивационных, связанных с работой (творческий рост, признание, успех, продвижение по службе), и «гигиенических», связанных с условиями её осуществления (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т. п.). Согласно Герцбергу, «гигиенические» факторы не мотивируют работников; они только предотвращают у них возникновение чувства неудовлетворённости своей деятельностью и её условиями. Для стимулирования трудовых усилий в дело необходимо включить ещё и мотивационные факторы[25].

Таким образом, в ситуации мотивирования, если вы знаете наибольшую силу потребности  индивида, на которого хотите оказать влияние (Маслоу), вы должны уметь определить, какие задачи сможете обеспечить в существующей обстановке, чтобы стимулировать эту личность. В то же время, если вы знаете, каких целей хотят достичь эти люди, вы сможете предсказать их наиболее сильные потребности .

Исследования  показывают, что даже на низких ступенях организации люди могут ответственно и продуктивно реагировать на окружающую их обстановку, где им дали возможность расти и зреть. Люди начинают удовлетворять свои потребности в уважении и самоутверждении, участвуя в планировании, управлении, мотивировании и контроле собственных задач.

В то же время следует иметь в  виду, что для мотивации нет  какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным  для мотивации одних людей, оказывается  совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидуумов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации.

Существует целый ряд  теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации  и как можно осуществлять мотивирование  людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотиваций. Согласно этим теориям, поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой возможных последствий выбранного типа поведения. К таким теориям, в частности, относится теория ожиданий В. Врума. В ней подчёркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем и соответствующим образом вознаграждено[23].

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определённой группе факторов, а системно с учётом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающих в аналогичном системном окружении. Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, должны существовать чёткие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей.

Комплексную процессную теорию мотивации, включающую элементы двух предыдущих теорий, разработали Л. Портер и Э. Лоулер[3]. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от усилий, приложенных работником в процессе своей деятельности, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли. В свою очередь сами усилия предопределяются ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами, а также степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено.

Таким образом, изложенные концепции позволяют  сделать вывод о том, что отсутствует  какое-либо канонизированное учение, объясняющее  то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации.

1.3 Методы мотивирования персонала

 

Методы  мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 

Существуют  следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

• материальное поощрение;
• организационные методы;
• морально-психологические.

Наиболее  распространенной формой (методом) материального  мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору)[], при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%. Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.