Мотивация персонала на примере ОАО "Молоко"

Аттестация на предприятии  включает несколько этапов, по существу. Является непрерывным процессом. Регулярная аттестация позволяет:

- определить и оценить  знания, умения и качества работника;

- высветить, оценить и  развить сильные стороны работника;

- определить слабые стороны  работника и вместе работать  над их устранением;

- установить потребности  обучения, потенциальное жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

- оценить нормальное  состояние персонала.

 

 

3.2 Повышение эффективности  трудовых ресурсов на ОАО «Молоко  Бурятии» через реформирование  системы мотивации

Непроизводительные затраты  рабочего времени на исправление  брака продукции составили на ОАО «Молоко Бурятии» 7,8 тысяч  часов. При анализе первичной  документации были выявлены отклонения от технологического процесса производства, которые повлекли за собой оплату труда за работы, связанные с этими  отклонениями. И в результате непроизводительные затраты рабочего времени в отчетном году составили в целом по анализируемому предприятию 15,5 тыс. человека/часов. Такие  большие непроизводительные затраты  рабочего времени могут быть вызваны  в основном повышенными требованиями к качеству выпускаемой продукции  вследствие конкурентной борьбы на рынке  сбыта.

На этапе управления весьма важным является установить, какие  из причин, вызвавшие потери рабочего времени, являются зависимыми от трудового  коллектива (прогулы, простой оборудования по вине рабочих и т.п.) и какие  не обусловлены его деятельностью (отпуска по беременности и родам, отпуска на время учебы, болезни  и т.п.). Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива до полного  их устранения, являются резервом, не требующим  капитальных вложений, но позволяющими быстро получить отдачу. Из всех потерь рабочего времени особое внимание должно уделяться потерям рабочего времени  по массовым невыходам на работу (забастовкам).

Эффективная работа персонала  зависит от организационного и психологического климата в организации. А он, в  свою очередь, зависит от проблем  возникновения внутрифирменных  конфликтов. Формирование атмосферы  сотрудничества и взаимодействия в  организации не исключает возможности  конфликтов. Без конфликтов, без  противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения  вперед. Поэтому необходимо уметь  распознать категорию конфликта  и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу организации.

Если в должностных  инструкциях предприятия установить нормативы выполняемых функций, а для конкретного сотрудника – фактическую загрузку по производственным функциям, то можно анализировать  и контролировать производительность труда. Такой подход позволяет не только принимать управленческие решения  по персоналу, но и создавать систему  мотивации на предприятии в зависимости  от производительности труда.

Учитывая объем затрат на персонал, нормативные показатели по выполняемым функциям и описанные  бизнес – процессы, можно проводить  на ОАО «Молоко Бурятии» функционально  – стоимостной анализ бизнес – процессов, продуктов, клиентов предприятия.

Предлагаются следующие  стимулирующие системы на ОАО  «Молоко Бурятии»:

- по заработной плате  – оплата труда наемного работника,  включая основную заработную  плату и дополнительную: премии, надбавки за профессиональное  мастерство; доплаты за тяжелые  условия труда, совместительство, за работу в ночное время,  подросткам, кормящим матерям, за  работу в праздничные дни и  в воскресные дни, за сверхурочную  работу; за руководство бригадой, оплата или компенсацию за  отпуск и т.д.

- бонусы – разовые  выплаты из прибыли организации  (вознаграждение, премия, добавочное  вознаграждение). За рубежом это  годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как  правило, со стажем работы и  размером получаемой зарплаты. Различают  такие виды бонусов, как годовой,  за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет. целевой.

- участие в акционерном  капитале – покупка акций организации  и получение дивидендов; покупка  акций по льготным ценам, безвозмездное  получение акций.

- участие в прибылях  – устанавливается доля прибыли,  из которой формируется поощрительный  фонд. Выплаты через участие в  прибылях не являются разовым бонусом. Распространяются на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелирует с рангом руководителей в служебной иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате)

- планы дополнительных  выплат – планы, связанные  чаще всего с работниками сбытовых  организаций (структурных подразделений  организаций); стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относятся подарки от фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные.

- стимулирование свободным  временем – регулирование времени  по занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т.д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

- трудовое или организационное  стимулирование – регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.

- стимулирование, регулирующее  поведение работника на основе  выражения общественного признания  – вручение грамот, значков, вымпелов. Размещение фотографий на доске  почета.

- оплата транспортных  расходов или обслуживание собственным  транспортом – выделение средств: - на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта: транспорт  с полным обслуживанием (транспорт  с водителем), частичным обслуживанием:  лица, связанным с частичными  разъездами, руководящему персоналу.

- сберегательные фонды  – организация сберегательных  фондов для работников организации  с выплатой процентов не ниже  установленного в Сберегательном  Банке РФ.

- организация питания  – выделение средств на организацию  питания в организации, на выплату  субсидий на питание.

- стипендиальные программы  – выделение средств на образование  (покрытие расходов на образование)  на стороне.

- программы жилищного  строительства – выделение средств  на собственное строительство  жилья или на паевых условиях.

- страхование жизни –  за счет организации: страхование  жизни работника и символическое  отчисление – членов его семьи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В быстро меняющемся мире важно  не отстать от мировых достижений в мотивации труда. В рыночной экономике при острейшей конкуренции  важным фактором развития предприятия  является соотношение цены и качества товара. Имея современное оборудование, отработанное технологическое производство, необходимую сырьевую базу совсем не означает, что предприятие будет  успешно работать. Остается последнее  – человеческий фактор. Способность  человека к рационализации и творчеству может проявиться в оптимизации  издержек производства, нестандартного подхода к решению проблем, в  кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы  функционирования предприятия, это  ведь в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.

Отсутствие разработанной  системы стимулирования качественного  и эффективного труда создает  предпосылки снижения конкурентоспособности  предприятия, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Детально разработанная  система стимулирования эффективности  и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой  заинтересованности работников в росте  индивидуальных результатов, появлению  творческого потенциала, повышению  уровня их компетентности, выразиться в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и  повышения качества выполняемых  работ.

Благодаря положению кадровой службы в организационной структуре  ОАО «Молоко Бурятии» становится возможным наиболее полное обеспечение  взаимодействия всех управляющих органов  фирмы для своевременного принятия управленческих решений по кадровым вопросам. Нужно упростить проведение мотивационной политики предприятия, обеспечить возможность лучшей оценки персонала, коммуникации внутри фирмы.

На ОАО «Молоко Бурятии» предлагается внедрение следующих  систем мотивации и стимулирования труда работников:

- бонусы;

- участие в акционерном  капитале;

- участие в прибылях;

- планы в дополнительных  выплатах;

- стимулирование свободного  времени;

- трудовое и организационное  стимулирование;

- сберегательные фонды;

- организация питания;

- стипендиальные программы;

- программы медицинского  обслуживания;

- программы жилищного  строительства;

- страхование жизни;

- медицинское страхование;

- отчисления в Пенсионный Фонд.

Если в должностных  инструкциях предприятия установить нормативы выполняемых функций, а для конкретного сотрудника – фактическую загрузку по производственным функциям, то можно анализировать  и контролировать производительность труда. Такой подход позволяет не только принимать управленческие решения  по персоналу, но и создавать систему  мотивации на предприятии в зависимости  от производительности труда.

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Асеева В. Мотивация  поведения и принципы ее оптимальности// Социалистический труд. – 2007г  - №6, с. 82- 86

2. Барышева А. Кнут как основное мотивирующее средство// Управление персоналом – 2006г - №5, с. 7 – 12

3. Боброва О. Аттестация  как один из способов повышения  мотивации персонала// Управление  персоналом – 2007г. - №12

4. Ван де Линден М. Мотивация труда в российской промышленности: некоторые предварительные суждения// Социальная история. Ежегодник. – 2007г.

5. Волгин Н. Мотивационная основа эффективного труда// Человек и труд – 2007г. - №4

6. Адамчук В.В., Ромашов О.В. Экономика и социология труда: учебник. – М..2006г

7. Веселов Ф.С. Мотивация  труда в условиях рыночной  экономики: уч. пособие. – Иркутск, 2006г

8. Воловская Н.М. Теоретические основы экономики и социологии Труда: уч. пособие. – Новосибирск, 2007г

9. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. – М, 2003г

10. Устав Открытого акционерного  общества «Молоко Бурятии» от 03.03.2010г

11. moloko-buryatii.uu24.ru

12. yell-ulan-ude.ru>company/0968045

13. milknet.ru> litecat/moloko-buryatii