Мотивация персонала на примере ОАО "Молоко"

Таблица 4

Движение рабочей силы на ОАО «Молоко Бурятии»

показатель	2009г.	2010г.	% откл.
Среднесписочная численность, чел	192	195	101,56
За год по заводу было принято, чел	32	37	115,63
Уволено, чел	25	27	108,00
В том числе по сокращению, Чел	8	5	62,50
По собственному желанию, чел	12	21	175,00
За нарушение трудовой дисциплины, чел	5	1	20,00
Коэффициент оборота по приему	0,166	0,189	113.86
Коэффициент оборота по выбытию	0,13	0,138	106,15
Коэффициент текучести кадров	0,09	0,11	122,22

 

На ОАО «Молоко Бурятии» текучесть рабочей силы в 2010 году несколько выше, чем в 2008 и 2009 году. В процессе управления трудовыми  ресурсами предприятию необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие  увеличение текучести и разработать  мероприятия по его снижению на перспективу и довести до оптимальной величины, поскольку чрезмерная текучесть кадров способствует снижению эффективности работы предприятия.

Также тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными  социальными проблемами и в первую очередь с таким социальным злом, как пьянство, хищение и т.п. Следующим  и одним из важнейших направлений  управления персоналом является привлечение  и отбор эффективности функционирования организации после реализации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала. Отбор персонала – процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей.

Центральным показателем  при оценке работника является уровень  его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития организации  основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой – компетенция персонала, которая в свою очередь выступать центральным моментом стратегии управления персоналом.

Составляющими компетенциями  персонала являются:

- знания как результат  образования сотрудника;

- навыки как результат  опыта работы;

- способы взаимодействия  как умение интегрироваться в  группе и умение общения с  людьми для достижения поставленной  цели.

Эффективность деятельности персонала существенно зависит  от его компетентности, поэтому одной  из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами  и выбор форм воздействия для  проведения их в соответствие с потребностями  данного предприятия.

Таким образом, компетенция  персонала – показатель, анализируемый  и управляемый в рамках практически  всех подсистем управления персоналом. Рекомендации, которые можно дать, касаются расширения ассортимента предоставляемых  услуг, что, конечно, может потребовать  увеличение персонала на предприятии, быть может появление новых отделов, новых видов деятельности, связанных  с сотрудничеством с внешними организациями, потребует тактических  изменений в управлении персоналом.

2.2 Организация стимулирования  и методы мотивации труда на  ОАО «Молоко Бурятии»

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного  руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляется генеральным директором. Генеральный директор организует работу предприятия, управляет всей его  деятельностью, осуществляет подбор, прием  на работу и расстановку кадров. Действует от имени предприятия  и представляет его во всех организациях и учреждениях. В пределах своей  компетенции издает приказы и  распоряжения.

В условиях развития рыночных отношений и жесткой конкурентной борьбы важное значение для ведения эффективной деятельности приобретают трудовые ресурсы предприятия.

Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономике, сформирован  трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечено практически  полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.

Приводимые результаты в  части субъективных условий обеспечения  деятельности достигнуты комплексом жестких  мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время  предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия уделяет внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

С этой целью на предприятии  создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где  обсуждаются и намечаются планы  мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области  качества доводят до персонала цехов  на совещаниях по качеству, которые  проводятся в цехах.

Ежемесячно главным инженером  предприятия проводится «День качества», на котором оперативно решаются вопросы  улучшения качество продукции и  труда, где присутствуют и участвуют  в обсуждении рядовые работники  предприятия. Наряду с этим  уделяется  особое внимание обучению персонала  предприятия методам работы с  ориентиром на повышение качества продукции  и снижение ее цены, подготовке инженерных кадров, владеющих современными методами управления качеством. Выделяются необходимые  ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

В целях обеспечения эффективности  реализации политики и планов предприятия  по улучшению качества продукции  на ОАО «Молоко Бурятии» проводится целенаправленная работа по совершенствованию  структуры управления производством  и сбытом. В соответствии с утвержденными  генеральным директором «Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга» на ОАО «Молоко Бурятии» создана  маркетинговая служба, в обязанности  которой входит сбыт.

Сейчас многие организации в том числе и ОАО «Молоко Бурятии» вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой стороны – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержание высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Повышение  эффективности трудовых ресурсов путем  реформирования мотивации труда  на ОАО «Молоко Бурятии»

3.1 Оценка эффективности  трудовых ресурсов ОАО «Молоко  Бурятии»

В условиях совершенствования  эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом, информацией  о качестве персонала с точки  зрения его соответствия стратегии  организации, целям бизнеса.

Численность работников предприятия 154 человека. Из них – работники  аппарата управления – 34 человека. В 2009 году численность работников предприятия была соответственно 297 человек и 52 человека. Сравнивая эти данные видно, что численность за один год уменьшилась. Такое положение дел объясняется сокращением объема работ в связи с уменьшением количества заказов на продукцию предприятия. Если прибыль в 1 квартале 2010 года составила 28010 тыс. руб, то в 1 квартале 2009 года – 26018 тыс. руб.

Таблица 5.

Динамика численности  работников предприятия

Категории работников	Ед. изм.	Численность работников по годам
		2009г.	2010г.
Всего	Чел	192	195
Рабочие	Чел	143	150
Руководители	Чел	12	8
Специалисты	Чел	22	26
Служащие	Чел	11	8
Охрана	Чел	2	2
ученики	чел	-	-

 

Сравнивая отношение численности  работников управления к численности  остальных работников предприятия  на конец 2010г. и 2009г. можно сделать вывод, что в 2009г. на каждого работника управления приходилось 3,7 работника предприятия, а на данный момент эта цифра уменьшилась. При этом численность работников аппарата управления значительно увеличилась.

Учитывая тот факт, что  объем выпуска продукции почти  не изменилась, а численность работников управления уменьшилась, то можно сказать, что эффективность управленцев  повысилась.

Проследив за динамикой средней  заработной платы за 2009 г. и 2010 г. можно  заметить ее некоторое повышение. Это  говорит о том, что руководство  предприятия ведет работу по поддержанию  материального благосостояния работников, что служит хорошим методом стимулирования труда как в аппарате управления так и всего предприятия в целом.

На ОАО «Молоко Бурятии» заработная плата претерпела следующие  изменения.

Таблица 6.

Динамика средней заработной платы по годам

годы	Единицы измерения	Средняя заработная плата  в целом по предприятию	Аппарат управления
2009	Тыс.руб	590	498
2010	Тыс.руб	738	641

 

Из таблицы видно, что  средняя заработная плата как  в целом по предприятию, так и  у работников аппарата управления с 2010 года повысилась, это свидетельствует  о том, что руководство предприятия  постоянно ведет работу по изысканию  путей и средств поддержания  материального благосостояния своих  работников. Несмотря на большую работу, которую проводит руководство предприятия здесь еще имеются резервы для улучшения его деятельности. И большие резервы хранятся именно в совершенствовании управления деятельностью предприятия.

Анализ качественного  состава работников аппарата управления выявил: 13 человек (38%) имеют высшее образование; 19 (56%) имеют среднее специальное  образование и 2 человека (6%) – среднее. Повышение образовательного уровня управленческого персонала является одним из резервов улучшения его  деятельности. Анализ также показал, что часть работников аппарата управления имеет непрофильное образование. Например, в плановом отделе один человек имеет техническое образование (инженер – строитель), в отделе организации производства и управления один человек имеет высшее педагогическое образование и т.п. Оценка персонала – деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей.

Одним из способов оценки персонала  на ОАО «Молоко Бурятии» является регулярная аттестация персонала, которая  представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудников своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.