Мотивация персонала как функция управления в СПК «Родина»

        Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Герцберга. Он разбил потребности на 2 группы: 
мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) - это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.

       Мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) - это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. 
       "Гигиенические" факторы (или факторы условий труда) - это заработная плата, безопасность на рабочем, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными. 
        Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане.

         Как видно, не существует единого подхода к объяснению мотивации человека. Хотя  теории Мак-Клеланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании  мотивации. 
        Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен  авторами процессного подхода.

        Процессуальные теории позволяют узнать то, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: В.Врума, Адамса и Э.Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.

 
        Теория ожидания Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, и в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам получили название ожидания. В.Врум выделяет ожидание 2-х типов: 
а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов.  
б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень  результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты – вознаграждение. 
        Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие валентности. Валентность – это удовлетворенность или неудовлетворенность вознаграждением, оценка ценности вознаграждения. Если отношение к вознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если вознаграждение имеет ценность – положительна; если же безразличное –нулевая. 
       В. Врум утверждает, что итоговая  оценка, определяющая мотивацию человека, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с  поставленной задачей (ожидание результатов); во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание справедливого вознаграждения) и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения (валентность).  
Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж.Адамса. Согласно этой теории на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей.

Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.  
Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. 
      К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э.Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним их  приемлемость, сложность и т.п.

       Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия. 
         Л.Портер и Э.Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. Теория Портера-Лоулера основывается на предположении, что сама работа является источником удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается важность вознаграждения за работу, как элемента мотивации. 
         Теория ожидания, справедливости, постановки целей и модель Портера-Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе; дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Несмотря на  принципиальное различие, все теории имеют общее, позволяющее сделать  определенные выводы для создания эффективной системы мотивации.

1.2 Мотивация как функция управления  и необходимость её усиления  в Республике Беларусь

 
         Мотивация выступает как одна из подсистем системы управления персоналом организации. Тем самым определено место мотивации и стимулирования в системе управления персоналом. 
Субъектом управления являются руководители и специалисты аппарата управления организацией, а объектом – персонал этой организации. В пределах этой системы осуществляется процесс управления мотивацией и стимулированием, развитие которых существенно зависит от национальных особенностей. Так, особенностью мотивов труда белорусского общества является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость. 
Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводила к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдавал обществу существенно больше, чем получал за свой труд. Реакцией на это было снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции[1, с 112].

      Следует отметить, что Республика Беларусь является социально-ориентированным государством, поэтому развитие экономических методов стимулирования труда работников получило широкое распространение, в отличие от неэкономических. Персонал организации заинтересован в увеличении продаж, производстве качественной продукции, так как от этого во многом зависит получит ли он премию, однако отсутствие интегрированной системы морального стимулирования в скором времени подавляет трудовую активность сотрудников, преобразуя деловую инициативу в обычное времяпровождение на рабочем месте.

           Кроме того, в настоящее время в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Республика Беларусь преимущественно используется мотивационная модель «поощрение-наказание». При этом, очень часто руководитель, чтобы повысить трудовую дисциплину, отдачу сотрудников  начинает     манипулировать  двумя  рычагами:  изменение  заработной  платы  и  увольнение «проблемных» сотрудников с последующим наймом новых. Иногда ситуация меняется, но в большинстве  случаев  через определенный  период  времени  проблема мотивации  персонала становится актуальной вновь. 

          Дело в том, что большинство государственных предприятий находится в сельской местности, что в значительной степени усложняет систему мотивации персонала, так как в первую очередь  необходимо решать более сложные проблемы, связанные с простоями, пьянством. Программа социально-экономического развития на 2010-2015гг. закрепила положения о совершенствовании  системы мотивационного управления в Республике Беларусь. В частности, в сельской местности будет продолжено строительство агрогородков с развитой социальной инфраструктурой, образовательных центров и центров отдыха. Благодаря чему, развитие мотивации станет частью системы управления предприятиями, как в городских посёлках, так и в сельской местности. 
        Таким образом, несмотря на широкое развитие Республики Беларусь и её социальную направленность, вопросы мотивации всё ещё остаются актуальными и необходимыми для эффективного совершенствования системы управления предприятием. 

1.3 Зарубежный опыт мотивации и его использование в практике управления организацией.

Рассмотрение проблем и перспектив мотивации персонала в Республике Беларусь не возможен без основательного анализа зарубежного опыта. Процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы носит название  бенчмаркинг. За образец  системы мотивации, белорусским компаниям можно взять опыт Западной Европы и США, в которых вся система стимулирования персонала сводится к следующим аспектам:

для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения

• заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения  материальным поощрениям. 

          Если рассматривать соседние страны, то, например, в России во время экономического кризиса значительно нарушилась мотивационная система управления. Это было связано прежде всего с тем, что руководители направляли все усилия на удержание предприятий на рынке и забывали о важности такой сферы, как мотивация. Однако некоторые, более осведомлённые, предприятия старались поддерживать своих сотрудников морально, направляли много усилий на заинтересованность персонала в будущем своей организации. В настоящее время, в период стабилизации, предприятия осознали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без усилий по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда[8, с.206].

             Одной из наиболее эффективных форм мотивации сотрудников является система PFP ("Pay for Perfomance" - "плата за исполнение") в США, а также в Западной Европе. Согласно которой, существует множество типов гибких систем оплаты труда. Основные из них: 

1.Комиссионные. Это самая простая и самая старая схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Пик популярности данной схемы остался в прошлом. 

2.     Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (вознаграждения такого рода используют 61% компаний). Такие выплаты (премии) осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям (экономическим, качества, оценка другими лицами). Иногда они весьма необычны. Например, начиная с 2009г в компании United Airlines Inc. размер вознаграждения менеджера будет частично зависеть от удовлетворения трудом рядовых сотрудников. 

3.     Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (за владение необходимыми компании навыками, за верность компании, специалистам-лидерам). 

4.     Программы разделения прибыли. Это может делаться как индивидуальное вознаграждение, так и для всех сотрудников. В последнем случае это не вознаграждение за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании. 

5.     Акции и опционы на их покупку. Формально сотрудник "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо о предоставлении ему права на приобретение пакета акций оговоренного размера и стоимости.           

По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5-49%, а доходы сотрудников на 3-29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.          

К недостаткам системы PFP относят субъективное мнение менеджера при определении вознаграждения работника. Выход в использовании независимых методов оценки. Другим недостатком системы считают удар по командной работе с порождением конкуренции. Сейчас все чаще применяют "командные вознаграждения". Но данная система приносит высокую мотивацию сотрудников и как итог повышение прибыли компании[6, с.12]. 
          В зарубежных странах широкое распространение получили нефинансовые вознаграждения. Это те способы вознаграждения, которые часто становятся решающими при выборе места работы при одинаковой оплате:

1.       Льготы, связанные с графиком работы. Это оплата отпуска и праздничных дней, предоставление гибкого графика работы, система "банка нерабочих дней", когда работнику предоставляется некоторое количество нерабочих дней в году, которые он может использовать по своему усмотрению. 

2.       Материальные нефинансовые вознаграждения. Подарки, билеты, страховка, ссуды, скидки на продукцию компании для работников.  
3.       Общефирменные мероприятия. Общие праздники, в том числе с членами семей, централизованные обеды, вечеринки.  
4.       Вознаграждения-признательности. Это элементарные комплименты за работу, в том числе не только устные.  
5.       Изменения статуса сотрудника. В этот блок входит повышение по должности, направление на учебу за счет компании, предложение выступить с лекциями или участвовать в более интересном проекте.  
6.       Изменение рабочего места. В этот блок входят меры, которые ведут к изменению оснащенности рабочего места: отдельный кабинет, наем секретаря, дополнительное офисное оборудование.            

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений, получившая название "пакета услуг". Сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в котором он больше заинтересован в настоящее время. 
          Следует отметить также, что вопрос необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они чувствуют, что с одной стороны компания внимательна к ним и доверяет их компетенции, а с другой, удовлетворяет потребности за счет расширения объема полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Кроме того, это необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на его подразделение. Его роль - роль координатора процессов, происходящих в подразделении.  
          Таким образом, опыт зарубежных стран наглядно демонстрирует новые и более эффективные способы мотивации персонала, которые могут быть использованы белорусскими организациями в целях улучшения всей  системы управления организацией.